中铝运营转型激励绩效管理

1、建立优秀的绩效管理机制,2010年10月11-15日,机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止,抚铝项目启动培训营,1,绩效管理在日常生活中并不少见,抓不到鱼就没有饭吃!,2,也被优秀企业广泛用作激励和鞭策员工进步的基石,“我们解雇那些没有达到公司下达目标的经理。只有完成公司下达目标的经理，我们才给予额外的奖励和提升” 杰克韦尔奇 通用电气前总裁,3,关于绩效管理，人们往往存在很多误解,资料来源：麦肯锡,4,什么是绩效管理？,绩效管理是保障组织正在使用正确的行动以实现其战略目标，并且传递价值给社会的最重要途径,准确评估组织现有运行状态 制定翔实的行动计划以帮助组织接近预设的目标,组织未来三到五年的发展计划,改进关键绩效指标（如：顾客满意度，业务增长速度，利润增长率） 保持和增进组织体制的健康（如：提高员工满意度）,公司或者机构中的自上而下的所有员工，从董事长到一线操作员,5,缺乏良好的绩效管理往往是众多运营问题的根本原因,与绩效管理相关,症状,根本原因,举例,“我们需要更多人来完成工作” 维修经理,“我们在岗位设置上已浪费了许多时间，而这些岗位的工作由于受他人阻碍而无法实

2、现” 维修经理,在执行任务时缺乏紧迫感,缺乏成本控制压力 缺乏激励因素来促使承包商提高工作效率或提前完成任务 本地管理人员没有惩处承包商的权力,缺乏成本控制压力 供应和物流问题使海外生产变得较为可靠,未对承包商施加压力以使其缩减离岸作业人员的数量 没有意识到浪费问题 没有利用技术多元化方面的最佳做法,将可以自己以较低成本完成的作业放在外部完成（如：加工）,过于细分作业（如：分离管道装配和焊接作业）导致生产小组规模超过实现高效率作业所需的生产小组规模,举例,资料来源：客户案例,6,一个持续改进中的公司的领导人需要具有强烈的绩效观念,关键问题,传统的“好经理”,真正的好经理,基本绩效管理理念 “最后游戏”假设 领导力理念 生产率和创新的来源 职责的衡量方法 风险/回报的取舍,自己分析、组织和控制一切数据，我知道得最多 每天的目的只是想要完成数字 少数几个优秀的员工会为我做这件事 人 = 可以利用的资源 我要追究你的责任 我不承担风险，因为我得不到回报,和员工一起分析数据，发现问题，解决问题，一起学习 不只是满足数字；更重要是让客户和员工满意 我必须让我的每位员工都做到最好，所以我倾听 人

3、= 竞争优势的来源 我们都承担 100%的责任 我们通过尝试和从错误中学习获得提高,资料来源：麦肯锡分析,7,时间范围,单方面,多方面,绩效,近期,长期,时间范围,近期,长期,单方面,多方面,绩效,绩效是指 . . . 针对当前的产量需求及其直接驱动因素来交付 但是 . . . 过分注重于“完成本季指标”，很可能在组织范围内引起紧张和不一致,健康的绩效是指 . . . 针对当前的产量需求及其直接驱动因素来交付 提高产能和能力以便在长时间内保障、维持及恢复绩效 而且 . . . 在绩效的各个方面以及各不同阶段都保持平稳的状态 能抵御各种变化和冲击 内部一致以及自我强化,健康的绩效可以在企业的各个方面持久地发挥作用,8,使用四步法来建立一个优秀的绩效管理流程,设定 目标,跟踪和绩效对话,后果 管理,设计关键业务指标,1,2,3,4,确定与公司战略目标相关的驱动因素 找出其中适合公司监控和管理绩效的关键业务指标(KPI),为每个关键业务指标设定业务目标 把目标落实到相应的负责人的身上,监控绩效执行情况 开展有效的绩效对话和绩效评估会议，及时发现存在的问题,找出问题的根本原因 制定行动计划，解

4、决问题 评定员工的表现，给予合适的奖励或者 惩处,闭环绩效管理流程框架示意图,9,设计关键业务指标(KPI)通常有三个步骤,深刻理解公司战略层方面的绩效指标（级别最高、最重要的指标。如：投资回报率）。利用价值树分解绩效指标，找出和战略目标直接相关的驱动因素,把已经确定的高级别的关键绩效指标，沿着公司组织结构层层往下分解到各个岗位、各个级别上,1,找出级别最高的关键绩效指标。这些指标包含了能够代表公司业务表现的所有重要元素（例如：质量，成本/效率，交付，安全和士气） 这些指标符合SMART原则,资料来源：麦肯锡分析,10,价值树可以量化最重要的驱动因素，帮助选择关键绩效指标,1,举例,成本,销售，管理等费用,直接成本,生产效率,加班,缺勤,士气,劳动力,产品设计,采购效率,原料,车间面积利用率,房屋租赁,间接成本,生产班次,生产效率,能源,设备利用率,厂房布局,库存,设备租用,投入资本,其他资产,设备利用率,维修,车间面积利用率,库存,交货周期,厂房，设备与财产的净产值,营运资金,收入,价格,驱动因素示例,交货周期,交付,成本,销量,质量,投资回报率,废料,库存,量化每个驱动因素对绩效表

5、现的影响可以帮助确认最重要的驱动因素 驱动因素通常可以被归为几个绩效桶。常用的绩效桶有: 质量 成本 交付 安全 士气,11,“SMART”方法帮助我们仔细设计关键绩效指标，并限制其数量,关于关键绩效指标需回答的关键问题,限制各个层面的关键绩效指标的数量3-6个较为实际，这样每个生产组都有能力完成对自己业务指标的管理,1,资料来源：麦肯锡分析,12,将关键绩效指标沿着组织结构层层分解,1,投资回报率提高到16%,员工流动率下降到5%,客户服务,成本,资金使用效率,员工满意度,区域内交货周期,每人每天生产率,产品一次合格率,生产线总体设别效率,缺勤率,生产周期,在制品,每小时生产率,产品一次合格率,设备正常运行时间,员工满意度,废料,换模时间,向客户交货的周期,劳动生产率,质量,资金使用效率,员工流动率,将一线的关键绩效指标与总体目标挂钩可确保一线生产人员正朝满足业务需求的方向努力,举例,13,每个关键绩效指标都需要有绩效目标以突出改善机会,周产量 千个/周,“产量看上去还较理想，可能有点少，但无需担心。”,周产量 千个/周,“产量方面的确有问题，我们一直都没有完成目标。我们必须搞清楚这

6、一问题。”,2,14,比较行业标准,自下而上的目标设定,自上而下的目标设定,将自身的关键指标与最佳做法进行比较，比较的对象可以是 其他分支机构/部门 行业领先企业/典范 本行业以外的具有类似职能的部门的最佳做法 我们自己部门最佳的天/周/月的表现,根据一线人员所认为能达到的最佳表现来制定目标,自上而下的目标设定主要运用在 强制的要求，如：“交货周期缩短30%” 对上层业务指标的分解 系统的设计范围（如：基于远景设计）,针对每一个关键绩效指标，我们可以用三种方法为它们确定业务目标,2,15,上层的业务目标也需要层层分解，落实到企业内部的各个岗位上,公司战略 层目标,区域运营 管理目标,一线运营 管理目标,一线运营 管理目标,一线运营 管理目标,一线运营 管理目标,需要防止同一层面上的各个目标之间互相妨碍。因为这样会导致上层目标也完不成,水平方向各个目标互相平衡，不存在过分偏重某一目标的现象,上层目标沿着组织结构和关键业务指标结构层层往下分解成下层目标。下层目标的完成同时也保证了上层目标能够完成,垂直集中,小组目标,小组目标,公司总体 运营管理目标,区域运营 管理目标,小组目标,小组目标,

7、2,16,绩效跟踪需要从一线操作开始,组长以小时为单位对绩效进行跟踪,绩效欠佳的原因和其他问题必须得到纪录,利用一张查找表和一套简单的规则来设定目标,同时记录每小时产量和累计产量，用红色笔标出未完成的产量,2,举例,17,一线绩效跟踪和评估只是各级绩效评估会议开始的第一步,会议,报告方式,小组板,每小时,每小时跟踪人员,流程控制图,业务单元经理,区域经理,小组负责人,小组,每天,每周,每月,现场展示板和记分卡,月度记分卡,每周评估,每月评估,每天的开始,反馈,反馈,每一层级之间的互动可确保每个人都针对一致的目标进行努力,实时反馈可使问题在短时间内得到处理和解决,必须每天确认关键措施以解决前几天发生的问题并防止其再次发生,每周评估较长期的趋势并明确重点领域，同时发现并分享生产组最佳做法,3,18,记分卡是每周/月绩效评估的基本凭据,PDCA四步法,自动更新业务单元级指标,财务信息,按照发生指标,相较于目标和基准的状态,举例,19,举例： 绩效板（10月15日结束的一周）,20,目标,推动绩效改善。使用的方法可以有 集体解决问题 制定行动计划以抓住机会和解决绩效问题,会议过程,以问题为导向

8、的日程 过去 24 小时行动的状态/影响 今天的问题 讨论的焦点注重前瞻性 明确理解问题的根源和机会 20% 确定改正行动 80% 明确分配行动职责,会议风格,解决问题 而不是判断谁对谁错 合作 而不是保护地盘或者挖地窖 行动导向 而不是就信息的精确性进行辩论或证明目前绩效的合理性 注重能够实现的东西 而不是阻碍改进的东西 在事实和判断之间取得平衡 而不是仅凭勇气,一个好的绩效评估会议应具备的特征,3,21,举例：每周绩效评估会议议程,每周绩效和规划会议,时间: 每周四09:00-09:30,议程 针对所有关键业务区域 (客户服务、成本、资本生产率和员工满意度) 根据同意的目标评估绩效 审核没有解决的工作 讨论并同意风险和机遇 同意所需采取的新的行动 评估工作计划 上周应该完成的行动。还有未解决的问题吗? 评估已完成工作的影响。工作是否获得所需的影响?,参加者 总经理 (主持) 市场部经理 财务部经理 销售、营销和规划部经理 人事经理,输入信息 记分板 行动计划,会议目的: 评估上周的绩效并规划下周的抢修工作,资料来源：客户举例,22,学会在绩效评估会上询问适当的问题来质询绩效欠佳的表

9、现,需针对哪些缺陷？ 是否有引起关注的趋势？,发生了什么？,是什么原因导致了绩效差距？ 我们是否了解真正的根本原因？ 是否需要开展进一步调查以便真正了解这一问题？,为什么？,是否需要采取短期限制措施？ 需采取哪些措施才能改正错误并防止再次发生？ 这些措施是否能彻底解决问题或我们是否需要另外采取措施来缩短差距？,需要做哪些事？,由谁负责执行措施？ 执行人是否需要生产组的其他成员提供支持？,谁来执行？,是否是重点措施？ 最后期限是什么时候？ 中间节点时间的发生时间？,何时执行？,是否能立即解决或是否有必要使用T卡？,如何监控进度？,3,23,应该这么说 . . .,. . . 不能这么说！,应记录所有措施、经一致认同的执行人和时间表以便进行后续跟踪。常用的跟踪机制有 T卡 执行日志,措施必须具备 . . .,根据评估会议作出的决策必须明确措施的执行人和执行时间,3,24,对策的规划和执行 . . .,简单问题,复杂问题,问题,根本原因 是与不是 5个为什么,计划,执行,检查（第二天）,处理,问题,根本原因 是与不是 5个为什么,计划,执行,检查（第二天）,处理,4,举例,25,更新并改进预防标准 传达结果情况,对行动进行优先排序 确定目标和时间安排 找出根源问题 让所有必要的人员参加进来，以理解问题,用足够长的一段时间去衡量执行的影响 在检查中努力确保其他衡量指标的稳定性 如果问题没有根除，回到计划,大刀阔斧地执行 与所有参与者一起确认并进行培训,按部就班解决问题的方法的规则,行动(Act),计划 (Plan),执行 (Do),检查 (Check),需要系统的检查是否每一条规则都得到了有效地执行, 使用计划(P) 执行(D) 检查(C) 实施(A)循环,4,资料来源：DGR 小组,26,明确根本原因 “是与不是”矩阵,4,与季节相联系,其它季节,今年夏天,何时 何时发生了这一问题？第一次发生是什么时候？何时再次发生了这一问题？相隔多久？何种形式？在其他事件之前、期间或之后？,

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