资金结算中从心

1、资金结算中心、内部银行、乃至财务公司，早就不是什么稀罕事儿了，就如同十年前那场轰轰烈烈的ERP浪潮一样，现在在稍微大型些的集团公司，都已经基本普及了。我呆过的前两个公司，都是收支两条线的资金管理模式，第一家是通信行业，日常有大量的稳定现金流，基本是日收月拨，做好预算和月度资金计划的前提下，资金成本和融资，省级以下分公司是不用考虑的。我离开的时候还是月度核拨资金，手工对外支付，当年还没有普及网银。第二个公司是一个全国性房企的区域公司，下辖若干项目公司。该集团公司实行总部资金部统筹管理资金，基本也是日收月拨，通过预算和月度资金计划控制资金收付，比第一个通信公司严格的是，资金回笼有指标，跟开盘、去化率、推盘节奏等直接相关，资金拨付要关联到合同台帐和工程形象进度，要有非常充分的依据来论证当期支付的必要性。我当初在的时候恰逢08金融危机，4万亿刺激前房地产最衰弱的那段日子，销售不畅、工程滞后，董事长每次开会都谈过冬与现金为王，资金调度频度由月加码到周，每次开电话会议定资金分配的时候，项目财务经理压力最大的是要先汇报能贡献集团多少钱，然后才可以汇报需要支付多少工程款。资金部经理口头禅是“我又不是印

2、钞机，你们都来问我要钱，我去问谁要钱？”融资是集团统筹的，项目公司需要配合做好四证齐全后的资料提交、按揭前的撤押工作等，具体操作是集团资金部直接过来人操作，维系也是集团资金部直接维系。那个时候作为区域公司的财务负责人，我盯得最多的是资金计划的合理性和准确性，少报了会挨项目经理的埋怨，多报了会造成申请资金的无法按期支付，超申请额度会被直接扣减下期申请额度。目前的公司要成立资金结算中心，试图通过资金管控信息化建设来实现一些财务管理上的提升。我想把目前考虑的一些问题写出来，肯定有很多不成熟的地方，希望与大家分享互动讨论。第一、对集团内公司分类，确定不同的资金管控模式1、承担政府类项目的公司。如路桥类公司，其资金来源于政府注入资本金和专项贷款，该类公司资金相对独立，可视专项贷款银行与资金软件的银企直连开放情况，尽量将其纳入银企直连，以便可以实时查阅资金存量及使用情况。但不做进一步的归集和调度使用。2、承担自营投资项目，但具有明显运作周期的项目公司。如土地开发类公司及房地产开发类公司，其资金收付具有先支付后回笼、时点性较强的特点。该类项目可结合投资发展部、工程管理中心等部门，综合考虑其项目可研上

3、的开发安排及年度工作计划等，自资金结算中心上线运作至预设资金回笼的时间节点，根据所需投资额，由资金结算中心发放最高额内部贷款，在核定额度（即核定投资额）内根据工程形象进度和付款台帐及月度资金计划由资金管理中心按月核拨，以贷款利率计息。若项目超过预设资金回笼时间节点仍未回笼资金，按照逾期处理，收取罚息。项目自开始资金回笼，回笼资金冲抵贷款，按照冲抵后的贷款余额计息，若继续投资，则以贷款额-回笼资金+后续投资=计息基数逐日计算资金占用量逐日计息。当项目累计资金回笼量超出资金管理中心累计拨款后，对项目公司贡献的富裕资金同样按照贷款利率计息，作为项目公司利息收入（为公平起见，内部管理必须按照贷款利率计息，会计处理时可综合平衡集团本部与项目公司的税负等因素，采取存款利率或贷款利率计息）。3、正常经营的有稳定现金流的公司，如酒店类公司、教育类公司、旅游类公司、文化传媒类公司、污水处理类公司，综合考虑其目前经营情况及现金流情况，对于日常现金流为正的、自身可以良性循环的企业，按照月度资金计划正常日收月拨，收支正向差额按照同期银行活期存款利率上浮15-20%计息给成员公司以鼓励其参加资金结算中心的意愿，

4、满足协定存款的按照协定存款利率上浮。对于持续日常现金流为负的，自身不能满足良性循环，需要集团持续输血的企业，协助企业进行业务及资金使用分析，提交决策机构研究，对于属于产业培育期等情况的，可按照决策机构核定的资金补给金额及期限给予无息或低息拨付资金，超出额度及期限的，需要再次提交决策机构研究审批。对于属于定性为经营不善的，根据决策机构给定的意见进行处理，从额度、利率、期限等角度给予具体公司的经营层以压力，促使其改善自身经营业绩和造血功能。4、仅剩人员等特殊停产壳公司，该类公司已无经营实体业务和项目，因种种历史原因保留部分人员，只剩人工成本列支。统一梳理后报决策机构研究，或者限定期限关停并转，或者按照决策机构意见维持拨付资金。该部分资金应无息提供。5、特殊非银行金融类公司。如担保、小贷类公司，因其资金使用需满足金融监管需求，无法纳入集团统筹调度范围，可仅纳入软件系统，做到实时可查询即可。其与集团之间的资金往来，需严格履行审批程序，满足金融监管要求，规避政策风险。利率设定应综合考虑双方资金成本。第二、资金管理中心与外部融资的关系1、本公司资金管理中心目前看具有内部结算、大额集中对外结算和内部

5、借贷的功能。月度资金计划的平衡和核拨资金也在资金管理中心。融资是否也放在资金管理中心？目前集团架构是财务部负责银行间接融资，资本运营部负责直接融资（包括发债、信托、基金等），若资金管理中心成立，一个做法是与财务部平行的职能部门，一个做法是财务部下的分支机构；融资功能可以是整合所有融资功能交由资金管理中心负责，也可以是资金管理中心根据资金计划提报融资需求，由财务部的融资组和资本运营部制定融资方案筹措资金。个人倾向于资金结算中心平行于上述两个部门，具有比较完整的融资功能，形成为大资金管理的模式，避免链条过长，部门间扯皮。且有利于融资、分配、反馈、修订融资的闭环运作。部门间职责清晰。2、假设是大融资模式，项目公司是否可以融资，是否鼓励项目公司融资，项目公司融来的资金如何使用。目前集团是不允许项目公司融资的，这样虽然有利于集团融资一盘棋，一头对外，提高集团的融资谈判能力，但是也削弱了项目公司的资金成本意识，没钱找集团，贷款到期找集团要，是所有项目公司的共识。集团拿项目公司的资产融资，项目公司申请用款时仍要服从集团资金统筹安排，集团和项目公司都觉得委屈。个人倾向于适当放开，资金结算中心应结合集团综合融资成本、各渠道融资变化趋势、宏观货币政策等给出融资利率上限、信用增信条件上限、集团融资指标红线等，限定条件之下，鼓励项目公司多渠道多人脉尝试融资途径，但实际运作时需经集团审批，对项目公司牵头落实的符合集团融资条件的资金，应给予一定的激励。如业绩考核指标设定和权重倾斜、给予贷款行一定的存贷比资金保留、统筹到集团资金池的融资部分在冲抵完该项目公司前期借款之后的结余部分，由资金管理中心按照贷款利率结息给项目公司，并在月度资金平衡时优先满足项目公司正常合理的资金需求。第三、资金管理中心的业绩考核指标1、内部结算量。内部结算量可以量化资金内部调度节省的银行手续费。这块还没想好。待续。后记：一定有很多考虑不周的地方或不妥的地方，欢迎积极探讨。有先进的模式的，可以介绍。

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