6S管理体系

1、首都机场集团公司 国有资产经营规划体系 第三册：国资经营6S体系,中国北京 2005年,目录,6S管理体系介绍 华润6S案例分析 首都机场集团国资经营6S体系设计思路 首都机场集团国资经营6S体系实施方案 首都机场集团国资经营6S体系实施计划和配套措施,第一部分 6S管理体系介绍 6S国有资产经营管理体系概述 6S国有资产经营体系设计理念 6S国有资产经营体系总图 6S国有资产经营体系的主要内容 6S 国有资产经营体系的特点 实施6S体系效果 实施6S体系的意义 6S体系的一般实施步骤,目录,“6S”国资经营管理体系概述,6S管理体系是包含战略、财务、人力资源等内容的综合性管理工具。是多元化管理集团相关业务专业化经营的系统管理模式，使国有资产经营的有效落实途径 6S管理体系是系统管理的循环，是以预算管理为基础的系统性战略管理过程6S管理体系是6个体系的简称，具体是指： 国资经营编码体系(Business strategy system) 国资经营预算体系(Master budget system) 国资经营管理报告体系(Management reporting system) 国资经营

2、审计体系 (Audit system) 国资经营评价体系 (Measurement system) 国资经营人考核体系 (Manager evaluation system),“6S”国资经营体系设计理念,管理重心转变,评价体系系统化,组织形式配合,由直接管理下属公司转变为管理集团的主要业务和主要资源 由单一预算管理转变为系统战略管理,由职能专业化管理转变为各自专业化管理 SBU的具体组织形式由集团公司总部综合各种情况而定 SBU将单独核算、分账管理,以BSC为总体框架，以KPI为构成要素，以 EVA为核心理念，以PC为表现形式 评价体系的搭建以落实战略导向为目的，综合设定评价及指标体系，并在运营过程中随管理需求不断进行优化调整,“6S”国资经营体系总图,经理人考核,业绩评价,业务及资产专业化划分,系统支持,管理流程,业务定位及分权化管理,指标预算,业绩合同 业绩评价,审计报告,经理人考核系统,6S体系,编码体系,业绩评价,经营预算,内部审计,经理人考核,内部审计,持续优化,管理报告,经营预算,利润中心编码,管理分析,管理报告,集团与利润中心、 成本中心沟通工具,集团知识共享,行业竞争

3、情报,S1,S2,S3,S4,S5,S6,国资经营编码体系（S1）,国资经营 编码体系,预算管理对于一个多元化控股企业尤其重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃是今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资政策、人力资源等方面进行战略规划。 按照编码体系S1的要求，对利润中心的编码要涵盖集团所有资产，明确利润中心经理人的权利和义务，符合集团战略方向。利润中心被编码之后，各利润点得以清晰地识别，为加强对各项业务的监控以及日后进行的资产调整、归并奠定了基础。,6S的关键信息、管理流程和职责分工 编码体系(S1),国资经营预算体系（S2）,国资经营 预算体系,将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的分支利润中心（称为二级利润中心），逐一编制号码，使管理排列清晰，便于分类统计。（利润中心即子公司） 在利润中心行业分类的基础上，确定发展战略，推行全面预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较清晰和长远的认识，还能从背离预算的程度上

4、去发现问题，并及时加以解决。 预算的方法由下向上，由上向下，不断反复和修正，最后汇总形成集团整体的全面预算报告。,6S的关键信息、管理流程和职责分工 全面预算体系(S2),国资经营管理报告体系（S3）,国资经营 管理报告体系,在利润中心预算体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理报告，具体由集团统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表进行汇总并按行业进行分析，最终成为集团的管理报告，由此解决此财务报表难以适应内部管理需要的问题。 其中的报表不同于对外的财务会计报表，不一定必须适应会计核算原则而进行科目分类或帐项调整，它是一个相对直观和容易理解的管理报表。,6S的关键信息、管理流程和职责分工 管理报告体系(S3),国资经营审计体系（S4）,国资经营 审计体系,预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的遵循及战略的执行情况，都需要通过审计进行再认定。 内部审计是企业管理控制系统的再控制环节，集团通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情

5、况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量。,6S的关键信息、管理流程和职责分工 内部审计体系(S4),国资经营评价体系（S5）,国资经营 评价体系,预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，并通过财务、顾客、运营、学习等几个方面综合测评。每个指标再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，其中有些是定量指标，有些是定性指标，对不确定部分集团有最终决定权。 既要将评价作为战略的执行工具，又可以兼顾到不同行业的个性化特点。集团根据各利润中心经营业绩及其发展前景，决定重点支持业务单元，以及资金使用和派息政策。,6S的关键信息、管理流程和职责分工 业绩评价体系(S5),国资经营考核体系（S6）,国资经营 考核体系,经营责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人身上。 国资经营考核体系主要是在业绩评价的基础上再加上经理人标准，从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考

6、核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。,6S的关键信息、管理流程和职责分工 经理人考核体系(S6),“6S”国资经营体系的特点,制度化,“6S” 国资运营体系,战略化,信息化,一体化,综合化,层次化,业务调整和资产重组成为管理常态,完整的战略制定、战略实施和战略回顾等战略管理过程,集成的6S管理体系和信息系统平台的紧密结合,战略、预算、管理报告、审计、业绩评价和考核一体化,客户、财务、流程、学习综合化,集团、战略业务单元、利润中心各层次的分级有机管理,“6S”国资经营体系的特点: 制度化,编码体系,经理人考核体系,业绩评价体系,内部审计体系,全面预算体系,管理报告体系,制度化的管理体系6S管理体系在专业化的基础上，将集团及其所属公司按照行业分成SBU，在SBU下再划分为更小的利润点，并逐一编码(1S)，使管理清晰，进而推行全面预算管理(2S)，管理报告体系(3S)，相应进行审计(4S)、评价(5S)和经理人考核(6S)，是制度化的管理体系 各个SBU和利润中心按照发展前景和经营状况，不断进行资产重组和整合，成为一种管理常态,“6S”国资经营体系的特点: 战略化,战略,全面预算体系,管

7、理报告体系 内部审计体系,业绩评价体系 经理人考核体系,业务战略体系,落实,执行,监 控,构 建,战略化的管理体系“6S”的各个S在战略层次上的协同作用，使整个管理体系紧密围绕战略制定、战略实施和战略监控，使6S体系成为集团的战略管理工具 各个SBU以及具体的利润点的设置必须与业务战略一致，如果一个利润点按照业务战略的要求不能成为战略业务单元，调整的结果就是将其转为待研究处理的非战略性利润点，不仅不配置资源，而且评价考核也要转向资产处置,“6S”国资经营体系的特点: 信息化,6S管理体系,战略管理模型,信息系统平台,持续 优化,信息化的管理体系“6S”管理体系是与信息系统平台紧密结合的集团多元化管理平台，信息系统为6S提供强大的技术动力和广阔的应用空间，并相互作用形成一个持续性的优化机制 “6S”的推广应用将通过信息系统整体嵌入的方式进行，信息化所覆盖的数据库、信息系统、网络和技术基础设施等，也成为企业一项重要而有战略价值的无形资产,“6S”国资经营体系的特点: 一体化,业务战略,全面预算,管理报告,内部审计,业绩评价,经理人考核,战略管理,出发点,切入点,关注点,支持点,驱动点,落脚

8、点,一体化的管理体系“6S”管理体系的独特之处在于其形成了一个紧密联系、环环相扣的管理链条，是个一体化的有机组合，各个S的适配性相互加强，形成协同效应 在“6S”体系中，预算是战略落实工具，战略通过规划、细化成指标、分解到年度，预算与战略真正连为一体,“6S”国资经营体系的特点: 综合化,战略,流程,学习,财务,客户,综合化的管理体系“6S”管理体系是以战略管理为主导，综合性和开放型的体系。从业务战略到业绩评价和考核，从全面预算、管理报告到内部审计，6S不仅关注最终的财务结果，而且关注直接带来财务结果的顾客满意度，不仅关组结果，还关注流程，以及支持内部流程的员工学习过程，而恰恰是这三方面的非财务活动推动着企业未来的财务业绩，弥补了短期财务指标的不足，从而将长期和短期行动结合起来,“6S”国资经营体系的特点: 层次化,确定公司目标 界定经理人职责 有效的监督,经理人行使决策权和控制权 公司经营管理,战略管理,公司治理 集团控股层面,公司治理 集团控股层面,公司治理 利润中心层面,层次化的管理体系“6S”管理体系是分层级的管理体系，不但在集团层面适用对利润中心的管理，而且在各个利润中心也适

9、用对各个利润点的管理 在集团层面，6S侧重于利润中心长远发展目标以及经理人员的选拔、职责界定、有效的激励和监督 在利润中心层面，6S侧重于管理人员对日常经营活动进行有效的组织、指挥、协调和控制,6S体系的实施效果,1、通过编码体系明晰利润点，突出主营业务，防止了集团公司下属公司无序、盲目的多元化扩张，管理构架扁平化，形成实业型控股公司集团的管理构架。,2、集团根据战略发展和资产优化的需要决定资金投向，有效制止了投资失控现象，提高了整个集团的投资回报率。,3、通过财务状况信息电子系统和严格的内部审计，使财务管理高度透明。,4、形成以资本市场业绩评估标准为导向的财务业绩评价考核标准，保证业绩评价的客观公正。,5、解决了多元控股公司管理构架下业务专业化问题，提升资产价值，提高了对股东的回报。,6S体系的实施意义,经营单元,集团公司,业务板块,促进业务经营单元专业化能力的提升 市场对表，市场能力的提高 管理流程优化、效益增长,促进板块管理机构的实体化进程 板块资源的统一管理、协调利用、效益体现 业务板块间的比较，促进集团资源的有效匹配,建立全面系统的经营导向价值化、管理体系标准化、运营操作市场化的国资经营体系 国有资产产权经营、货币经营、资本运营主体,民航业,有利于国有资产出资人代表监控国有资产经营状况 为国有资产出资人代表提供有利实践经验 为总局提供相关管理决策支持,国有资产,国资经营的有益实践 有利国有资产管理机构相关制度的制定与颁发 有利于国有资产经营新理念的确定与推广,6S的一般实施步骤,以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构。首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码.,利润中心定位清晰后，将 利润中心以及下属的具体利 润点的设置与战略业务单 元（Strategy Business Unit） 相结合，确定各个SBU的战 略制定、战略实施和战略回 顾完整的战略管理体系,每个利润中心按 规定格式和内容编 制管理会计报告， 并汇总成为集团总 体管理报告.,在利润中心推行全面 预算管理，将经营目标 层层分解，落实到每个 责任人每个月的经营上,

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