8.素质测评方法应用-面试篇

1、素质测评方法,面试篇,面试过程中获取信息种类？ 如何记录、评价？ 行为？语言？态度？动机？ 主观评价方法 客观评价方法,Copyright by wanggang,面试的应用,指经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。 精心设计 在特定场景下 面对面交谈与观察 由表及里 有关素质,面试特点,对象的单一性： 内容的灵活性：岗位不同/对象不同/答案不同 信息的复合性 交流的直接互动性 判断的直觉性,面试发展趋势,形式多样化 内容全面化 试题顺应化 程序规范化 考官内行化 结果标准化,什么是面试？,在各种测评方式 中，面试中的信息沟通通道最多主试 被试 所有测评方式中面试的信息量最多，利用率最高言辞7%声音38%体态55%信息100% 语言和体态语对素质的揭示具有充分性、确定性、直观性与一定的必然性 精神分析学说为面试提供了更充分的心理学依据（无意识）,面试内容,仪表风度 知识的广度与深度 实践经验与专业特长 工作态度与求职动机 事业进取心 反应能力与应变能力 分析判断与综合概括能力 兴趣爱好与活力 自我控制能力与情绪稳定性 口头表达能

2、力,面试分析（65）,Copyright by wanggang,面试的应用,系列性面试和序列性面试 一对一面试和主试团面试 个人面试和小组面试 结构化面试与非结构化面试 情景面试、行为描述面试、压力面试,面试实施步骤,预备阶段：建立良好的面试气氛 给予面试对象适当的接待 避免环境使面试对象分心 解除面试对象的紧张心情 引入阶段：介绍公司情况及职位需求 正题阶段：对面试对象评价考察 确认面试对象的背景资料 评估面试对象的教育专长和工作成就 考察面试对象的个性行为特征 推断面试对象与职位的符合程度 扫尾阶段：回答问题，解决分歧 结束阶段,面试前：积极准备,工作职位分析 面试结构维度确定 评价指标与标准培训 面试人员培训 面试误区克服培训,面试过程：掌握主动,不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题 要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事 善于用总结性的话语结束一个话题 善于用手势来中止话题 应聘者的提问集中在最后进行,面试过程,记录客观信息，不要主观评价 行为性信息：如何做，表现；非语言信息 描述性信息：语言、语速、语调 客观信息：逻辑性、流畅性、连贯性等 就事论事，不作对比与推论 根

3、据面试结构维度提问 注意核对与简历信息的一致性,面试后：客观评价,根据客观记录信息，对照评价标准打分 只记行为、态度、反应等信息，不记人 避免主观倾向的负面影响 严格按照评价标准评价,Copyright by wanggang,压力面试,面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。 面试官有意制造紧张气氛，提出一个出乎意料的问题，让求职者无法回答；或者提出数个问题穷追不舍，步步紧逼，打击求职者的自信心。通过这两种手段来观察求职者对压力的承受能力和应变能力。,结构化面试,通过工作分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试过程遵照一种客观的评价程序，对应试者的表现进行数量化的分析，给出一种客观的评价标准 内容结构化 程序结构化 评价结构化,结构化面试的结构性,面试考核要素（工作分析）结构化，并作为评分标准的基础； 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应； 评分标准结构

4、化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 选择与布置考场结构化； 具体操作步骤结构化；,结构化面试,考生的仪表风度 考生的专业知识和工作经历 五种能力 语言应用能力、应变能力、计划组织协调能力、人际交往能力、综合分析能力 求职动机,结构化面试,自我认知与拟任职位匹配类题型 综合分析类题型 人际沟通类题型 应急应变类题型 计划组织协调类题型,结构化面试,观点的正确性 要点的准确性 陈述的逻辑性 解析的辩证性 理论的深刻性 见解的创新性 答案的圆满性,结构化面试维度,S：情景,T：任务,R：结果,A：行动,STAR方法,面试问题STAR方法,情境面试,目标设置理论：一个人的未来行为会在很大程度上受到他的目标或行为意向的影响。 情境模拟面试：给应试者设置一系列工作中可能会遇到的事件，并询问“在这种情况下你会怎么做”，以此来鉴别应试者与工作相关的行为意向。 应试者对他将来会怎么做的回答与他将来真实的行为之间有非常高的相关性。,情境面试,情境模拟面试就是通过设置工作中的各种典型情景，让应试者在特定情景中扮演一定

5、的角色，完成一定的任务，从而考查其多方面实际工作能力的一种面试方法。 情境模拟面试主要考查应试者的思维灵活性与敏捷性、语言表达能力、沟通技能、处理冲突的能力、组织协调能力、人际关系处理能力等。,行为描述面试,行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的 求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为模式； 了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。面试过程中，面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述。,A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为B. 说和做是截然不同的两码事即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外在表现的看法和观念。（事实是一回事，关于事实的观念是另一回事）,了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。,了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。,行为描述面试的前提假设,行为描述面试,让被试讲述过去实际发生的事件 而非假定的事情或抽象的思想观点 事件必须与胜任力有很好的相关性

6、 可据此判断其胜任力程度 引导被试详细而具体讲出事件的细节 以及他当时(而非现在)的看法或行为,行为描述面试,不完整的叙述 含糊的叙述 应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为 经常、有时、常常等 个人主观看法 应征者个人的信念、判断或观点 理论性或不切实际的叙述 关于将来的设想，或打算但未办到的事情 应该、我会、我想、愿意、将、可能等,行为描述面试,理论/假设问题 “你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来 ？” “请举例详细说明 你如何帮助下属尽快进步的 。”诱导性问题 “和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的” “说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果如何？ ”,理论性问题-行为事例问题,需要跟进的情况,不完整的行为事例,情况或任务：当时的情况是怎样的？那是什么时候发生的？ 行为：你实际上做了什么？你怎样反应？请具体地描述你的行动步骤？ 结果：这方法行得通吗？你怎样知道所做的是有效的？别人对你的表现有什么意见？ ,提供假行为事例,提供假行为事例,提供假行为事例,另一个行为事例,在取得完整的行为事例后，就很容易在同一个问题下取得第二个或第

7、三个事例，这时应提出跟进问题，以取得更多事例。事实上，应征者常在他们对同一问题的第二或第三个回应中提供最详细的事例。 如：可否再举一个例子？可否描述另一次 有没有相反的情况，是你的办法行不通的？,行为描述面试,试讲述你目前的工作情况 请列出两项目前工作能吸引和推动你的地方。 请列出两项目前工作令你不耐烦的地方。 请列出两项你希望目前工作能提供的特点。 请列出两项目前工作里你希望避免的地方。,面试误区,首因效应 晕轮效应 刻板印象 类我效应 对比效应 强调负面信息 不熟悉工作 非言语行为,面试问题编制,背景型：基本情况，核实简历和申请表信息 行为型：过去实际经历事件考察其处理问题的典型方式 情景型：情景假设，行为模式和处事能力 意愿型：了解个人态度，判断其偏好或工作动机 智能型：对问题的分析判断，综合概括、分析和推理 压力型：施加压力观察其反应，考察应变和情绪稳定性,面试提问,封闭式提问：简单回答，不需要展开 开放式提问：多说话，不能是或否，什么、原因、结果 假设式提问：根据工作任务提供相关的问题及解决方案 连串式提问：应变能力、思维能力和情绪稳定性 压迫式提问：挑战性，应变能力与忍耐性

8、 引导式提问：真实现象，陷阱，对问题的分析判断能力,行为式问题：穷追猛打,定义：通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特征。 目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。 举例：,应变（智力）式问题：暗藏玄机,定义 ：通过提出一些两难或多难的问题让应聘者来回答和分析 目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以便能否透过现象看到事物的本质 注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素 举例：,动机式问题:意欲何为,定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问候 目的：了解其求职的真实动因，判断是否有说服力 价值观：在动机测试中也可以看到应聘者的价值观是否与公司文化相符合。 举例：,虚拟情境式问题：身临其境,定义 ：提出招聘岗位实际工作中会发生的具体工作难题，请应聘者提出解决方案 目的：判断应聘者分析和解决问题的能力，是否有足够的相关工作经验，考虑问题的系统性 举例：,压迫式问题:兵不厌诈,定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题 目的：测评应聘者

9、的心理素质，也可以用于测谎 注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。 举例：,面试提问,如何识破面试者的谎言,面试者说谎时的通常表现： 表达概略不详，无法深入，多是一语带过 倾向于自我夸大 在举止或言语上表现迟疑 语言流畅，但感觉像背书 具体细节多用“我们”而不”我” 肢体语言透露说谎,面试人有效倾听,注意听应聘者表达的细节是否清楚： 可以用重复应聘者关键词的方式进行追问：客户投诉？ 善于倾听应聘者的玄外之音：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？” 善于区分应聘者表达的概念：“你说到是我们团队的业绩，那么你当月的业绩如何？你具体负责什么？” 在倾听时要避免以下误区： 选择性听觉 打断应聘者 急于追问 主观臆断,非语言信息,眼神、目光 手势 姿式身体语言密码,Copyright by wanggang,面试评价表格,课后补充,面试技巧与流程 如何识别谎言？ 身体语言密码 行为心理学 识人、管人、用人,面试题目,请用2-3分钟谈谈你现在所在单位的整体情况和你自己近几年来的个人情况及工作表现。 考察要素：求职动机与拟任职位的匹配性、言语表达能力 好：言语表达具有流畅、清楚、简洁三个特点。能针对单位和个人两方面的特点来表述其求职愿望。 中：言语表达一般，条理基本分明。能谈到单位和个人两方面的匹配性。 差：说话吞吞吐吐，言语表达不清、累赘或表达内容缺乏条理。,面试题目,你现在从事什么工作？你认为现在的工作对你个人的发展有哪些影响？你为什么想改变自己的工作？ 考察要素：求职动机与拟任职位的匹配性。 好：结合特长谈到发挥作用，对想报考工作专业进行有条理的综合分析说明，能客观地评价现工作与自身情况的关系。 中：谈到专业性和工作环境，对自己的特长专业有结合。 差：只注重发挥自己的作用，或对现工作有偏激的情绪与片面的认识。,面试题目,假设上级要求与你共同来完成任务的是一位经验丰富的同事，上司出于某种考虑，让你来牵头负责，而那位同事对此却有些不满，你会怎么处理这个问题？ 好：能认识并理解上级的安排，意识到自己与同事潜在的人际角色变化，并有成熟的解决方法，和组织自己不熟悉领域工作的能力与信心。 中：能以任务为重，并有能力组织完成，但人际上却较生硬，协调能力差。 差：做和事佬，放弃自己的责任，或趾高气扬，拿上级的命令压制，或缺乏信心，动则拿上级命令做挡箭牌。,

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