【精品】销售公司与分公司成品库存管理流程实施手册
41页1、销售公司与分公司成品 库存管理流程实施手册*集团Part :成品库存管理现状及 问题分析2资料来源:*集团库存数据(9月底),销售报表(1-6月)分公司自有库存/销售额 天数分公司当地总部库存/销售额 天数分公司所在地库存/销售额 天数高平均低高平均低高平均低现状与问题1、*现有库存使用效率相对较差,表现为库存过 高!32、库存的品种结构与销售周转情况不匹配,周 转缓慢的机型库存量相对过大以XX分公司为例:销售台数仅占6%的机型品种( 占机型总量的88%),却占库 存量的31%:如T953S3、 T2517B、T2530D等。详细情况见下页图表4资料来源:XX分公司成品仓数据销售库存情况(99年4月-10月) 机型,千台以平均每台1,500元估 算,滞存成品的成本达 3,539万元人民币,每 月的资金占用成本约达 7万元 一些品种(如T953S3, T2517B,T2530D等) 销售缓慢,但仍占用较 大的库存 同时大量的紧急要货造 成库存管理混乱,客户 满意度降低销售大于 2,000台销售在500- 2,000台之间销售小于500 台机型销售台数平均库存 台数26010076周转缓慢
2、的机型XX分公司的库存周转情况53、由于库存量大,周转慢,结构失调,造成成 品库存占压大量费用和资金以XX分公司为例按每台1,500元计,仅周转缓慢的机型 积压库存的资金占用就达到3,539万元 。上述被占用资金每月的资金成本约7万元 。64、在库存积压的同时,紧急要货的情况又 大量存在,造成库存管理混乱,客户满 意度降低。库存积压紧急要货库存管理 秩序混乱客户满意度降低7原因分析:1、销售分公司无法提供准确的销售预测数据,造成大量随 机要货。2、半年/年度的计划/预测工作不完善,导致生产与销售之间 缺乏协调,紧缺产品供应不足,分公司要货申请常常无 法得到满足 多要货、多库存以备不时之需。3、缺乏对分公司库存管理的考核机制 分公司随意要 货,库存积压没有压力。4、缺乏严格的库存跟踪监控体系,管理信息系统利用不充 分。8第二部分:销售公司与分公司成品库 存管理流程流程原理9新的流程旨在克服现有的问题和不足,针对上述原 因,逐项进行改进。新的销售公司/分公司成品库存管理程序主要从四个方面提出改进建议:改进建议 加强预测能力和预测管理,要求分公司销售定期提供销售 预测数据明确的订单执行流程,
3、销售公司接到分公司申请后,及时 与生产协调确保分公司要货的有效执行引入考核机制,对涉及库存管理的各方人员进行业绩考核日常的监控保证对库存变化的准确跟踪,充分利用信息系 统进行跟踪、分析以及考核10新的库存管理流程应依据新的销售模式而定, 新的销售模式则对库存管理提出了更高的要求 。电 器 事 业 部 销 售 系 统 示 意 图3. 销售公司集中分公司要货申请后,根 据库存、生产计划联系生产基地供货彩电生产基地彩电生产基地事业部事业部 ( (财务部财务部) )销售公司销售公司销售分公司销售分公司费用帐户费用帐户资金帐户资金帐户经销商经销商/ / 零售商零售商1. 事业部根据预算提供销售公司费用资金4. 与 财 务 部 沟 通3. 事业 部财 务部 沟通 信息2. 分公司根据销 售预测定期提 出要货申请1. 事业部根据预算拨付分公司费用1. 事业部根据销售目标,预期周 转等提供分公司流动资金贷款资金流资金流 信息流信息流 货物流货物流6. 分公司将销售回款补足流动资 金后,按比例提取费用,并将 余额转回事业部4. 生产基地确认后供货(也可直供分公司)4. 销售公司向各 分公司按计划 发货5
4、. 销售分公司与 经销商/零售商开展业务, 实现回款2. 分公司与事业部结算,支付货款初步11对于各分公司,在条件成熟的情况下,将逐 步推行“流动资金额度管理”,销售模式及成 品库存管理流程的说明如下(以电器事业部 为例):第一阶段:事业部向销售公司/分公司提供流动资金及费 用贷款第一步:事业部根据彩电销售目标,周转速度目 标等确定分公司流动资金额度各分公司流动资金贷款额度的确定方法12第二步: 同时根据预算向销售公司及 各分公司提供日常经营费用(固定费 用, 促销费用,人工费用等)第三步: 各分公司分别设立“流动资 金帐户”和“费用帐户”,用于销售购货 和日常费用支出第四步: 事业部定期(每季)评估、 调整分公司流动资金贷款额度13各分公司运营资金额度的确定方法运营资金预算=分公司平均日销售额 X(成品仓周转天数+在途周转天数)成品仓周转天数为销售公司统一确定的目标,如30天在途周转天数为销售公司根据运转距离与运输条件确定的天数 ,如4天14第二阶段:各分公司利用流动资金额度滚动经营,实现 购销模式第一步: 各分公司根据彩电销售目标(年度目标)、市场状况、客户回 款、库存水平等预测销
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