华商名人堂——何恒春

1、何恆春100 位在世界舞台 光耀中华形象的华商领袖何恆春100 位在世界舞台 光耀中华形象的华商领袖591何恆春横跨IT与家电产业为全球知名3C品牌操盘的何恆春，始终是变化莫测的行业中走得最快的人。在声宝，他率领集团开创两岸大型企业合作之先河，西征并购德国第一家电品牌，在短短4年间让一 度落寞的老品牌蜕变重生，成为“世界的声宝”；在美商优派（ViewSonic），他主导对抗三星、戴尔、惠 普、LG等国际巨头的战争，两度改写LCD业内的世界规则，助力优派品牌问鼎LCD屏幕世界第一。2009年，荣誉加身的何恆春重回半导体这一职涯起点，入主寰邦科技。此后的时间里，他以技术为 根基，不断扩大寰邦在全产业链中的话语权。而在IC晶圆测试这个隐形的王国里，引领者何恆春又多了 一层光环技术专家。台湾寰邦科技股份有限公司总裁何恆春100 位在世界舞台 光耀中华形象的华商领袖何恆春100 位在世界舞台 光耀中华形象的华商领袖592在市场的需求下，IC测试成了炙手可热的行 业，芯片测试费用在IC产品成本中所占的比例不 断攀升。而技术成了争夺利益的分水岭，在前赴后 继涌入的过程中，一批企业脱颖而出，逐渐主导行

2、 业的话语权。华人世界中，台湾的寰邦科技股份有 限公司（Global Testing Corporation，以下简称 寰邦）成了代表性企业。从服务北美湾区到辐射亚 太，技术跃升间，寰邦逐渐成为赢得最多者之一。寰邦科技起步于1996年，起初是为了满足美 国硅谷日益蓬勃的芯片测试市场。“最初，寰邦在 北美地区设立了服务湾区（Bay Area）半导体公 司，针对芯片先期性的软、硬件开发测试，服务地 区半导体公司。”寰邦科技总裁何恆春介绍说。凭借技术满足需求，是寰邦在初创时便设立的 理念。立志走在市场之先的他们，在初期便打稳了 根基。发展至1998年，北美客户的需求量甚至超越 了公司的预期。为了进一步扩大产能，是年，公司 迁移至台湾新竹的湖口工业区，正式更名为寰邦科 技，开始大批量芯片测试规模的工程。此后的十余年时间里，寰邦一直走在行业的最前隐形世界的引领者台湾寰邦科技股份有限公司总裁何恆春自何恆春出任寰邦科技总裁以来，每一年，公司在设备更新与技术研发领域投入的资金都 接近三千万至四千万美元，但这并没有给寰邦带来财务负担。实际上，置身愈发激烈的行业价 格战之中，寰邦始终独善其身，维持着增长的

3、毛利率。这与何恆春的理念息息相关。每一年，他都要求有接近30%的高端芯片业务进入产品营运 组合，同时持续提升既有产品测试良率及设备使用率，但设备维修率降低。这样的营运模式， 使得寰邦始终走在市场需求之先，在未形成竞争之前便全面进入。研发投入与营收的正循环中，寰邦不断突破IC芯片测试市场的格局。更重要的是，何恆春 针对物联网、汽车电子、穿戴设备及无线手机芯片等新一轮半导体市场增长的布局，刚刚开始。国际巨头背后的力量IT行业始终处于急变的频率之中。尤其是3C 领域，层出不穷的新技术不断缩短产品更新换代的 周期，消费类电子更是发展至“割喉战”的局面。 每一轮角逐，品牌厂商们都得在成本控制、供货周 期与质量监控等方面进行博弈。隐藏在水面之下的竞争则更为激烈。微电子工 艺的发展，使得IC特征参数不断缩小，集成度以 惊人的速度增长，产品结构与性能的复杂程度与日 俱增，但其成本却不断下降。在其根基晶圆领 域，如何保证产品的测试质量率，牵扯着整个产业 链的利害关系。专业化的IC芯片测试，从芯片设计开始至芯片 测试软件/硬件开发设计，几乎是同步进行。简言 之，测试是对产品一次合格的筛选，以提供用户质 量

4、达标的产品。现如今，新款的手机要求在三个月 甚至更短的时间内从设计图走到消费者，检测方的 疏漏，极有可能打乱全盘计划。如何提高芯片测试 质量及测试良率、提高故障覆盖率，已是IC产业普 遍的话题。何恆春100 位在世界舞台 光耀中华形象的华商领袖何恆春100 位在世界舞台 光耀中华形象的华商领袖593列。“快”，是其成功的重要法则。IC芯片产品设 计的更新速度以“日”为单位，上游公司没有时间 预留给测试方慢慢匹配。谁能以最快速度更新至适 应市场的测试系统，便能取走蛋糕中最大的部分。寰邦的策略，是让美国子公司在硅谷进行前期 开发，就近和全球最大的半导体IDM（IC Design MFG & Design House）公司合作，同步开展高 端、高速、高频的芯片测试与开发工作。开发阶段 完成后，便转移至台湾进行量产。这种营运模式之 下，在新产品更新与转移方面，寰邦始终比同业更 具效率。内部整合系统的机制，则让寰邦不断累积效 率，滚雪球般提升综合竞争力。“寰邦的核心技术 之一，是成功自行开发的测试云端数据，透过 云端技术芯片测试制程软件和硬件完成整合系 统，大幅度改善了我们的良率，提高测试效率，

5、 缩短测试时间。”何恆春介绍说，“多年的制程 中，我们将累积的核心测试技术与经验，整合到自 主研发的云端数据系统里。不断改进自建的 云端数据系统，使得芯片测试更具效率。”同时，寰邦科技也依据多年来遇到的错误，持 续改善制程系统，由云端实现在测试制程系统中自 动反应并识别曾有错误，并自动断开，杜绝相似的 问题再次出现。独创的系统是寰邦云系统精益求精的缩影， 也是其开拓市场的利器。1999年8月，寰邦成为世 界最大独立晶圆代工厂之一的台积电所认可的半导 体测试协力伙伴。2000年2月，寰邦通过Marvell认 证，为其提供测试服务，并逐渐成为其最主要的芯 片测试伙伴厂。2002年4月，寰邦通过联华电芯片 测试服务检定，成为其认可的芯片测试厂商如今，寰邦科技的伙伴不仅包括美国市场的 AMD、Marvell、Qualcomm、ESS等科技寡头， 还服务于台湾的台积电、联华电、GUC、NXP、 Broadcom等具规模的厂商。在扩展和布局的过程 中，寰邦始终和上游的晶圆制造厂共进，一齐推动 世界范围内IC产品的进步。为了全面切入全球市场，2004年，在持续飘红 的业绩与盈利数据的支撑下，寰邦顺利

6、跨入资本市 场，在新加坡主板上市。同年，公司被德勤会计师 事务所评为亚太区年度高科技领域成长最快的企业 之一。IPO的资金运用，仍然以技术研发为核心。在 过去的几年间，寰邦每年固定在设备更新与创新研 发领域投入三四千万美元。持续资金投入之下，仅 从表面看来，寰邦便由10台测试机的规模增长至逾 200台，厂房也扩增了5倍多，综合产能每年都跃上 新的台阶。何恆春在寰邦科技的办公室何恆春100 位在世界舞台 光耀中华形象的华商领袖何恆春100 位在世界舞台 光耀中华形象的华商领袖594孕育于内的同时，寰邦寻求在全球范围内更快 速的增长。何恆春正是在这样的背景下应邀加入寰 邦科技，出任集团总裁职位。在此之前，他已经是 华人IT界赫赫有名的领导者。从声宝集团CEO到 美商优派（ViewSonic）全球产品事业群暨亚太区 营运总裁，再到台湾寰邦董事长暨执行长，兼具技 术、品牌营运与集团营运管理经验的何恆春，在 杀伐果断间不断开创先河，改写着华人企业之于世 界的地位。缔造声宝奇迹何恆春出生于台湾的普通公务员家庭。彼时， 台湾的经济仍未起步，小时候，何恆春曾在南台湾 乡下度过一段成长的岁月，深刻体认农

7、村生活的清 苦，所以，在其成长的过程中，淡薄清苦始终是生 活的主旋律。20世纪70年代末期，何恆春毕业于台湾中国文 化大学物理系，六十至七十年代，台湾一般家庭生 活大都很辛苦，所以和同龄人一样，何恆春的第一 想法就是找工作，减少父母及家庭的负担。职场之初，何恆春便和IC测试结下了不解之 缘。他的第一份工作，是一家英国人在台湾投资的 半导体封装测试公司。70年末期，该公司是台湾地区第一家和Intel公司合作的代工封测公司，产品服 务于Intel第一代PC、PC Junior、PC8088芯片的 封装业务。当时，台湾的信息产业刚刚起步，何恆春也是 台湾半导体产业最早的从业者之一。20世纪80年代初，新竹科学园区成立，何恆春 进驻其中，转战美商Qume ITT。这是美国ITT集 团公司在台湾科学园区投资的第一家，也是最大一 家3C信息产品公司，主要产品是磁盘机（Floppy Disk Driver）和菊盘式列表机（DaisyWheel Printer），供给于IBM公司的PC产品。在当时， 这都是尖端高科技产品。“在Qume ITT，以及之前半导体服务时的一 些长官，他们给了我很多帮助。于我

8、而言，这是一 生都难以忘怀的经验，直到现在，我还不时向他们 请益。”何恆春回忆说。作为业内的先驱之一，敏而好学的何恆春日积 月累着对于行业的认知。此后的时间里，他不仅成 为台湾业内知名的技术派，也在职位的跃迁中不断 展示管理才华这为他创造了更大的舞台。1999年，何恆春迎来职业生涯第一个重大转寰邦科技大厅何恆春100 位在世界舞台 光耀中华形象的华商领袖何恆春100 位在世界舞台 光耀中华形象的华商领袖595折。当时，台湾著名家电制 造厂商声宝集团正面临传承 的阵痛。在国际众多家电大 厂的强力挑战下，这家拥有 60多年历史的企业出现了老 化现象。1998年，声宝经营 状况落入谷底，主业亏损近4 亿元新台币。内忧外患的局 面之下，“新兵”何恆春走 马上任，出任声宝集团旗下 新宝公司的CEO。第一次掌局的何恆春， 以令人咋舌的速度挽救了这 艘几近沉没的大船。何恆春的第一个策略，是 依靠OEM代工摆脱资金困境。 当时在台湾，台积电、广达计 算机等企业都凭借OEM快速壮大，在全球科技产业 占有一席之地。出身科技业的何恆春，将这一战略 与家电业相结合，成功实施了新宝的全球计划。转型过程中，何恆春

9、身先士卒。他一改集团此 前保守、传统的作风，在业务中极具侵略性。他带 着高层团队到美国抢OEM订单，在北美3C业者提 出看样品的第二天便出现在对方的办公室完全复制IT行业的弹性和速度，同时兼具低 价位、高质量，让国际品牌商们无法拒绝新宝。同 年，在北美3C品牌实际考察新宝的工厂及作业流程 后，便下达了30亿元新台币的电视订单。以OEM为武器，声宝活力重生。2001年，集 团的营业额便达到了14亿美元，从台湾家电第四位 一举跃升至榜首。同年，何恆春执掌的新宝科技也 成功在台湾挂牌上市。2年间改变一切的何恆春瞬间成了业内耳熟能 详的名字。上市不久后的2002年，他即被董事会提 名，荣升任声宝集团的CEO，并且再次顺理成章地 演出更大的戏码。是年，声宝多次打败日本、韩国等知名厂商， 成为世界家电OEM市场中的大块头。另一方面，声 宝成立67年来首度外销业绩超过内销。多重利好之 下，何恆春做了一个“大胆而冒险”的决定前 往大陆。“当时胆子很大，内心总觉得两岸大企业应该 合作做一些大事，于是主动和大陆最大的家电集团 海尔联络，洽谈两岸家电合作之事。”何恆春说。如今，两岸企业合作已数见不鲜，但在政治气 氛紧张的当时，这的确是个轰动的大事件。当何恆 春决定与时任海尔集团总裁杨绵绵在香港透过媒体 公开签署战略与业务合作要约时，影响范围已经不 限于的家电产业，而是在整个企业界都引 起了广泛的讨论。尽管政治上受到诸多限定，两岸的巨头还是成 功走到了一起，不仅达成了OEM订单，还互相采购 商品，共享销售通路。打通两岸，何恆春并未驻足，不久后，他再次 站到了媒体的中心。2003年1月，全球家电业瞩目 的德国第一大家电厂商歌兰蒂（Grundig）公司并 购案尘埃落定，何恆春利用出奇策略，主导声宝集 团击败众多对手，脱颖而出。歌兰蒂曾是德国乃至欧洲的骄傲，当时仍是 欧洲排名第二的家电集团。因为歌兰蒂过于坚持德 国本土制造的质量，导致成本过高、负债累累，但 其品牌与通路优势，仍具有相当价值。在竞争中， 声宝的对手包括三星、日立、海尔、长虹等多家企 业，舆论将其成功评价为“业内成吉思汗般的西 征”。“速战速决的策略中，最大的成就是我们仅 仅花了1欧元，就买下了歌兰蒂99%的股权及100%何恆春担任致伸科技公司资深副总裁时

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