组织行为学-联想案例

1、171第17章 组织变革与发展学习目标 172组织变革的动因 企业的组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织 效能为根本目的的管理活动。外部环境的变化是企业组织变革的最 大诱因。 1 环境的不确定 环境的不确定包括以下四种： 第一种: 宏观环境不确定性。包括政治因素、政策法规和经济条件 等的环境不确定性是每个组织都要面对的环境不确定性。 第二种: 竞争不确定性。在未来的企业竞争将是空前的，对于竞争 对手的实力、将来的行动和采取的战略选择都是无从所知的，所以 这种不确定性几乎是确定的。 第三种: 市场不确定性。在激烈动态的市场环境下，缺少对市场的 清晰的认识以至于产生这种不确定性是不足为奇的。她将影响企业 的运作和供求关系。 第四种: 技术不确定性。顾名思义，这种不确定性主要和企业的 R&D相关。技术的不确定性潜在的削弱了组织的竞争地位1732 企业内部条件的变化 1、技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的 设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销 等部门的调整。 2、人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等 。 3、管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行

2、优 化组合等1743 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构及组织文化的 要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业， 单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业 集团等175组织变革的方式 变革是否成功，有赖于变革方式的选择。两种典型的 组织变革模式为：激进式变革和渐进式变革。 激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度 的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立 目的态组织模式。 渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整， 力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的 态组织模式的转变176一、激进式变革 激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种 变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，调 整量大，变革过程较快；与此同时，调整量大会导致 组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。在这 个过程中关键是建立新的利益点，如新的经营目标、 新的市场定位、新的激励约束机制等等。如果打破原 有组织的稳定性之后，不能尽快建立新的利益点，那 么组织将限于混乱甚至毁灭177二、渐进式变革 渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。这种 方式的变革对组织产

3、生的震动较小，而且可以经常性 地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方 式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织 长期不能摆脱旧机制的束缚178组织变革的理论模型 有许多理解组织变革的模型。其中最有影响力的有应 用行为学家、社会心理学家库尔特卢因（Kurt Lewin ）（1951）提出的变革三阶段变革过程模型 (LewinsOrganization Change Theory)。 卢因是有计划变革理论的创始人。他特别重视组织变 革过程中的人的心理机制，“解冻变革再冻结 ”是他针对组织成员的心理态度和行为而提出的变革三 步骤。它解释如何开始、管理及稳定改革的过程。该 模型认为，改革过程涉及放弃旧的态度和习惯以及学 习新的态度和习惯。此外，为达到有效，新的态度和 习惯必须得到激励以成为正常行事方式的一部分179解冻（unfreezing） 是第一阶段，让员工了解问题及变革之需要。这一步 骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的 行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的 行为与态度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的 行为与态度加以否定；另一方面，要使员工认识到变

4、革的紧迫性和必要性1710变革（changing） 是第二阶段，指明改变的方向，实施变革，使成员形 成新的态度和行为。这是变革过程的学习部分，它涉 及向员工提供新信息、新行为模型和新的思考方式。 卢因认为，变革是个认知的过程，它由获得新的概念 和信息得以完成1711再冻结（refreezing） 是第三阶段，是对变革予以稳定。为了确保组织变革 的稳定性，需要注意使员工有机会尝试和检验新的态 度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体 变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规 范。 卢因认为，变革是驱动力量与限制力量竞争的结果。 当变革被引入时，有些力量驱动它，有些力量则抵制 它。分析变革的推动力量，以便对员工进行解冻并使 变革发生。有选择地去除或减少限制变革的力量，即 可加强驱动力量，使变革实施得以进行1712克服组织变革的阻力 变革打破了僵化的管理体制，增强了组织活力，创造 了更多的效益，满足了组织成员物质和精神的需要。 但是，随着改革的实施与深入，在为人们带来益处的 同时，也会触动一些的既得利益和权力，改变人们已 经习惯的做法，而使人们感到不适应，于是会产生心 理或行为上

5、的抵制，形成变革的阻力。变革阻力的出 现，不可避免。许多人将变革的败归咎于人们的抵制 ，本人认为其根本原因是领导者对变革阻力的错误认 知及管理方式。 变革意味着改变，同时，也意味着不确定和风险。变 革必然会涉及到企业的某个层面，引起企业内部个人 和部门利益的重新分配。因此，必然会面临各种阻力 。1713一、个体层面 1、惯性。人们总是按自己的习惯来对外界的刺激做出 反应，某种习惯一旦形成，就不会轻易改变。对工作 环境、工作方法等的习惯，让人们逐渐形成了职业认 同，一旦改变，会引起心理上的不适，产生抵触情绪 。 2、依赖性。在组织中，人们会自觉地产生跟随心理， 除非他所依赖的人认为需要变革，他才不会反对变革 。 3、对未来的未知。未来情况强烈的不确定性影响人们 对变革做出决定。如果还没有清楚地了解变革目的， 变革措施和结果，他们宁愿维持原来的状态。 4、守旧和安全感。变革意味着平衡被打破，必须投入 精力去建立新的方式，适应新的平衡。一段时间的不 稳定会带来某种程度安全感的丧失。1714二、组织层面 1、对权力和影响的威胁。组织中权力和影响已经确定 ，变革会带来权力的更叠，甚至地位的动摇。

6、 2、组织结构。组织中设有不同层级的管理机构，变革 要求改变原有的结构体系和信息沟通系统，处于不利 地位的某个层面就会反对。 3、资源的限制。变更组织的资源结构，会带来某些资 源的闲置，造成资源的浪费。 4、组织间的协议。组织间的协议通常给人们规定了道 义上、法律上的责任，可约束人们的行为。一旦打破 ，会波及组织成员的情绪，组织会通过某种方式进行 干预1715联想集团组织变革案例 联想集团发展环境与历程 联想集团成立于 1984 年，由中国科学院计算所的 11 位科研人员 创办，最初命名为中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 建立之初的联想公司销售额仅 250 万元。到 1994 年发展为年销 售额 11 亿元，2004 年年销售额 300 亿元。今天的联想集团是中 国 IT 行业的领先者，主要从事台式电脑、笔记本电脑和移动手机 设备、服务器和外设的生产、销售，已成为一家在信息产业多元 化发展的大型集团公司。联想的总部设在纽约的 Purchase，同 时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心 ，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与 IBM 的联 盟，新联想

7、的销售网络遍及全世界。联想集团于 1994 年在香港 上市(股份编号 992)，是香港恒生指数成份股。从 1996 年至今位 居国内市场 PC 销量第一，至 2003 年 3 月底，联想集团已连续 12 个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）； 2002 年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五名，其中 消费电脑世界排名第三。2006 年，公司的总经营额 1389 亿，总 资产 651亿，职工人数达 3 万人左右。联想集团自创立伊始，即 经历了大大小小无数次变革，变革维度涉及之广，包括组织架构 ，企业文化，运营体系，服务导向等等。纵观联想集团的历史沿 革，可以大致概况为五个阶段。17161 联想的初创阶段（1984 至 1987） 20 世纪 80 年代早期，国家发布“经济建设必须依靠科学技术， 科学技术工作必须面向经济建设”的指导方针，一时间北京中关村 涌现多家高新技术企业，中科院有多位技术人员辞职下海。中科 院计算所鼓励员工创办公司。柳传志等 11 名原中科院计算所职 工依托中国科学院计算所投资的 20 万元人民币，成立了中国科 学院计算机技术研究所新技术发展公

8、司联想集团的前身。创 办之初，十几位科研人员并不懂得经商之道，第一次做生意即被 骗走 14 万元。公司痛定思痛，依托老东家中国科学院计算 所进行业务回归为 IBM 微机实行验收、培训和维修等提供低 档次的技术劳务服务，用自己的汗水积累了第一笔资金 70 万元 ，为以后开发拳头产品奠定了基础。1985 年，公司聘贤任能，邀 请中科院副研究员倪光南为总工程师，开发联想式汉卡，开始了 科学技术产业化的转变。1985 年 12 月，经营一年的新技术发展 公司营业额为 350 万元，利润 250 万元。由四项业务构成： KT8920 大型计算机，技术服务，代理 IBM 若干项目，联想式汉 卡。1717联想创业第一年利润分布17182 联想的起步阶段（1988 至 1993） 1987 年末，公司代理的 IBM 计算机因为推出的新机型没有开放的接口和其他机 器兼容，业务出现下滑。联想退而求其次，转而代理 AST 兼容机，当时，AST 在国内毫无知名度。1988 年 4 月 16 日，联想在人民大会堂召开开创外向型高 科技1985年新技术发展产业誓师大会，吹响了联想向海外进军的号角。制定海 外拓展计

9、划并于当年成立香港联想，采用英文名称：Legend，第一次使用了联 想作为公司名称。海外拓展计划，即：第一步，在边境以外的地方办一家贸易公 司，积累资金和经验；第二步，将公司业务由贸易领域延伸到生产领域，大规模 进入个人计算机的整合行业；第三步，进入香港股票市场，成为一家上市公司。 1988 年 11 月，联想收购香港Quantum 公司，以此为制造基地，迈出个人计算 机生产的第一步开发计算机板卡，同时也完成海外拓展计划的第二步。 1990 年 1 月，联想放弃 AST，把主要精力放在联想微机上。这一年里，联想从 人事危机里走出来，创建了“大船文化”，保证了公司的步调一致。并且建立“入 模子”、“天条”等管理制度。联想 286 计算机仅半年时间就以低价优质，以及良 好的信誉进入国际市场。1991 年，柳传志带领联想放手一搏，运用战略转移、 缩减开支、裁员等方式平安度过全球计算机“黑色风暴”年，12 月销售板卡近 10 万块，年营业额实现 9.5 亿港币，创历史最高纪录。1992 年，计算机市场价格 战打响，国内计算机行业利润总额下降 26%，国外品牌纷纷涌入中国市场。中 央政府宣布取消微机进口调节税，两年之内取消“进口许可证”，承诺给“国产名 牌微机”以政策保护。联想却不在政策保护之列，也没有进入微机市场占有率的 前十名，详见下表。起步期间，联想以国际化带动产业化，形成技、工、贸的产 业体系171917203 联想的助跑阶段（1994 至 1997） 1994 年 2 月 14 日，香港联想上市。联想公司销售额 达到 301520 万元，超过长城，北大方正等，排在第 一位。1994 年 3 月 19 日，联想集团成立微机事业部 ，年仅 29 岁的杨元庆被任命为微机事业部经理，他在 柳传志的支持下，利用其业务权利和曾在 CAD 部获得 的营销经验，改造营销模式，建立分销体制。同年， 计算机行业的竞争已达到白热化程度，外国品牌计算 机进入中国关税下降，国产品牌节节败退，国产微机 大都寻求与外国公司合作，以求自保，详见下图：17211722172317241725172617

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