人力资源课程重点总结

1、人力资源管理人力资源管理课程结构课程结构1.组织结构设计与工作分析 2.人力资源规划 3.员工招聘 4.员工培训 5.员工激励与绩效考核 6.员工薪酬管理 7.员工福利与职业安全卫生管理 8.劳动关系管学习情境一学习情境一 组织结构设计与工作分析组织结构设计与工作分析任务一任务一 组织结构设计组织结构设计一、组织结构设计原则一、组织结构设计原则组织结构组织结构是指组织内部各组成部分之间关系的一种模式。组织结构设计是企业管理的基本前提，是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计，即对组织内部进行职能分工，形成横向的部门结构以及纵向的层次关系。统一指挥原则避免“多头”指挥有效管理幅度原则管理幅度：一个管理者有效领导的下级人员的数量。管理层次：企业从作业层到管理决策层的层级数量。有效管理幅度原则管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。 从管理幅度和管理层次不同的角度，形成两种组织结构:扁平式结构和垂直式结构。扁平式结构扁平式结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。垂直式结构垂直式结构是指管理层次多而管理幅度小的结构。效率效益原则分工协作原则集权与分权相结合的原则二、组织结构的类型二、组织结

2、构的类型直线型直线型职能型职能型直线职能型直线职能型事业部型事业部型矩阵型矩阵型任务二任务二 进行工作分析进行工作分析一、工作（岗位）分析一、工作（岗位）分析指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。工作分析主要从以下八个要素着手进行分析，即（7W1H）:Who、What、Whom、Why、When、 Where、What、qualifications、How( (一一) )工作（岗位）分析的方法工作（岗位）分析的方法 1.1. 问卷调查法 2.2.访谈法 3.3.观察法 4.4.关键事件法 5.5.工作日志法( (二二) )工作（岗位）分析的步骤工作（岗位）分析的步骤 确定工作岗位 进行岗位分析 （准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段）任务三任务三 编制工作说明书编制工作说明书一、工作（岗位）说明书的作用一、工作（岗位）说明书的作用1.1.为招聘、录用员工提供依据。2 2.对员工进行目标管理。3.3.是绩效考核的基本依据。4.4.为企业制定 薪酬方案提供依据。5.5.员工教育与培训的依

3、据。6.6.为员工晋升与开发提供依据。二、工作（岗位）说明书的内容二、工作（岗位）说明书的内容识别部分：识别部分：位于工作说明书的首部，有识别和确定某项岗位的作用。 “岗位头衔”是其主要内容。功能部分：功能部分：首先，确定岗位的责任和任务；其次，还应说明劳动手段和工作环境。 说明（任职者）部分：说明（任职者）部分：通常是描述从事该岗位的员工应该具备的经验、教育和培训等条件以及 特殊的知识、能力和技能等。工作（岗位）说明书 1.doc 三、工作（岗位）说明书的编制要求三、工作（岗位）说明书的编制要求工作说明书的编制应该使用简洁、直接的语言，充分反映出岗位的特性。 “算工资、发工资。 ” “负责薪酬的核算和发放。 ” “替领导写发言稿。 ” “负责草拟领导发言稿。 ”四、如何编写工作（岗位）说明书四、如何编写工作（岗位）说明书（准备阶段编写阶段审核与修订定稿）五、工作（岗位）说明书的定期审查和保管五、工作（岗位）说明书的定期审查和保管常规性调整 应随着企业发展战略的调整而调整 工作说明书作为界定部门或岗位职责的重要资料，应妥善保管学习情境二学习情境二 制订人力资源规划制订人力资源规划任务一

4、任务一 预测人力资源需求预测人力资源需求一、人力资源规划概述一、人力资源规划概述广义广义：人力资源规划包含企业所有人力资源计划，是战略规划与战术计划的统一； 狭义狭义：人力资源规划是指为实现企业的发展战略，完成企业的既定目标，根据企业外部环境和 内部条件的变化，运用科学的方法预测企业人力资源的需求和供给，并制定相应的政策和措施， 从而使企业实现人力资源供求平衡和人员结构配置合理的过程。二、二、人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法直接规划法、管理人员经验判断法、自下而上的估计法、德尔菲法、劳动定额法、比例法、全员劳动生产率估算法任务二任务二 人力资源供给预测人力资源供给预测一、内部人力资源供给预测一、内部人力资源供给预测技能清单法管理人员接替模型马尔可夫法“优秀/满意/有待提高”表示在本岗位的表现。 / / 表示提升潜力为可提升/需要进一步培训/不能提升二、外部人力资源供给预测二、外部人力资源供给预测人口因素 劳动力市场发育 程度社会就业意识和 择业偏好 经济与技术发展相关的政府政策、 法规任务三任务三 制定人力资源规划制定人力资源规划 （一） 、人力资源规划的平衡 人员数量的平

5、衡，即人力资源供应量与需求量的平衡； 人员结构的平衡，即供给的人力资源的结构合理。 （二） 、人力资源规划的程序学习情境三学习情境三 员工招聘员工招聘任务一任务一 制定招聘计划制定招聘计划一、员工招聘概述一、员工招聘概述招聘的概念：“招募” （Recruitment)和“聘用”(Selection) 招聘内容与程序：人员招聘大致可分为招募、选拔、录用、评估等 4 个阶段。二、员工招募计划的编制二、员工招募计划的编制明确招聘的人员需求 招聘方式的选择：内部招聘、外部招聘、内外结合的招聘 招聘渠道的选择：传统媒体（报纸、杂志、广播电视等） 、人才招聘会、企业内部招聘、内 部推荐、网络招聘、猎头公司、校园招聘、人才交流中心及职业介绍所、招聘告示 其他：确定招募规模、确定招募信息发布范围、确定招募时间、确定招募预算、确定招募小 组人选、制定应聘者测试考核方案 编制人力资源招募计划书三、员工招聘与配置流程三、员工招聘与配置流程四、招聘广告四、招聘广告招聘广告的内容一般包括：企业名称、企业简介、简要的岗位描述、招聘人员的基本条件、 报名方式、报名时间地点、需提供的证件和材料、联系方式等。招聘广告的

6、设计要遵循 AIDA 原则： A，即 Attention，指广告要引起人们的注意； I，即 Interest，指广告要激起人们对空缺职位的兴趣； D，即 Desire，指广告要唤起人们应聘的愿望；A，即 Action,指广告要促使人们采取行动。 任务二任务二 人力资源素质测评人力资源素质测评一、简历筛选一、简历筛选二、笔试：一般知识考试、专业知识考试二、笔试：一般知识考试、专业知识考试三、人员测评：三、人员测评：测评主要是借助一定的工具对人的技能、兴趣、个性和心理进行测量，企业招聘人才的测评一般包括智商测评、能力倾向测评、实用 16PF 人格测评、实用气质测评等。四、面试四、面试 面试的种类： （非结构化面试、半结构化面试、结构化面试）（压力性面试、非压力性面试）（常规面试、情景面试、综合性面试） 面试的流程 面试的目的 不同面试方法下应聘者的注意事项：面谈法、无领导小组讨论法、情景模拟测验五、员工招聘实施五、员工招聘实施任务三任务三 招聘评估招聘评估一、招聘评估一、招聘评估 招聘评估的意义 招聘成本的评估 录用人员评估二、二、 招聘评估问卷设计招聘评估问卷设计 招聘评估问卷的目的 招

7、聘评估问卷的组成 招聘评估问卷的设计原则 完成招聘评估报告完成招聘评估报告1. 招聘计划回顾 2.招聘进程详解 3.招聘结果说明 4.招聘结果数据分析 5.总结经验，查找不足学习情境四学习情境四 员工培训员工培训开篇案例 ：“沃尔玛的员工培训”任务一任务一 制订员工培训计划的流程制订员工培训计划的流程一、员工培训计划的制订要求一、员工培训计划的制订要求1.培训计划的制订要以培训需求为前提 2.培训目标要与企业总体战略一致3.培训计划要具针对性 4.培训计划要具实用性二、二、 员工培训计划的主要内容与编写方法员工培训计划的主要内容与编写方法培训需求分析的方法：培训需求分析的方法有观察法、问卷法、面谈法（访问法）和文件资料法等。培训目标培训对象培训内容培训规模培训时间培训地点培训的方式、方法培训教师的选择培训经费预算三、三、 注意事项注意事项 以企业的总体战略为依据，服从人力资源总体规划，以培训需求分析为前提； 要注意企业生产经营与培训项目之间的平衡，员工培训需求与企业资源之间的平衡； 要注意成人学习的特点。四、制定培训计划（技能训练）四、制定培训计划（技能训练） 通过工作分析，进行培训需

8、求分析 制定岗位说明书 进行工作任务分析 对培训内容进行排序 描述培训目标 设计培训方法：讲授法、工作轮换、工作指导法、视听技术法、案例研究法、角色扮演法等。 试验验证 制定完整的培训计划：一个完整的培训计划应包含培训目的、培训对象、培训课程、培训形式、培训内容、培训师资、培训时间、培训地点、考评方式、培训预算、培训出现问题时的调整方式等内容。任务二任务二 员工培训实施流程员工培训实施流程一、员工培训流程的主要工作一、员工培训流程的主要工作二、课程进行中的培训技巧二、课程进行中的培训技巧三、培训效果评估三、培训效果评估培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益。培训评估是一个系统的收集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策。 闭卷考试法 观察记录法 问卷调查法 跟踪调查法 柯克帕特里克培训四级评估模型 柯克帕特里克培训四级评估模型柯克帕特里克培训四级评估模型培训效果巩固需要来自于实践机会。四、培训员工流程（技能培训）四、培训员工流程（技能培训）1.介绍培训主题及课程 2.培训者自我介绍 3.导

9、入课程 4.开展破冰活动 5.进行技能训练 6.课程结束 7.撰写培训效果评估报告学习情境五学习情境五 员工激励与绩效考核员工激励与绩效考核开篇案例：通用电气（中国）公司的考核秘笈任务一任务一 激励理论及其应用激励理论及其应用一、经典激励理论一、经典激励理论 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论 X X 理论与理论与 Y Y 理论：理论：美国的行为科学家道格拉斯麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是消极 的 X 理论，即人性本恶，另一种是积极的 Y 理论，即人性本善。X 理论阐述了独裁式的管理 风格，而 Y 理论则阐述了民主式的管理风格。 双因素理论（激励双因素理论（激励保健理论）保健理论）“保健”因素是能导致工作不满意的因素，包括工资、福利、工作条件、管理制度、安全保 障、人际关系等。 “保健”因素改善，只能消除“不满意” ，不能达到“满意” 。“激励”因素是使人对工作感到满意的因素，包括工作的挑战性、工作带来的愉快感和成就 感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等。 “激励”因素能达到“满意” 。 成就激励理论成就激励理论该理论实际上关心的是人的成就动机，认为除去生理需要之外，个体在工作环境中有三种主 要的动机或需要：成就需要、权力需要、归属需要。成就需要、权力需要、归属需要。 期望理论期望理论激励力量（M) = 效价（V) X 期望值（E) 效价：人对目标价值的估计 期望值：人对目标实现可能性的估计 公平理论公平理论主要观点：人是社会的人，员工的积极性不仅受到自己绝对收入的影响，而且更受到其相对 收入的影响。 强化理论强化理论正强化：奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化：惩罚那些与组织不兼容的行为，从而削弱这种行为。任务二任务二 设计绩效考核方案设计绩效考核方案绩效考核概述：绩效考核概述：绩效考核就是对员工的工作状态和工作成果进行考察、测定和评价的过程。绩效考核指标的设计原则“

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