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员工薪酬与激励制度设计

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  • 卖家[上传人]:M****1
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  • 上传时间:2016-12-21
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    • 1、 员工薪酬与激励制度设计 猎人与狗的故事 从前,有位猎人养了几条猎狗,他一直在想办法让它们抓更多的兔子。 开始猎人规定,凡是能够在打猎中捉到几只兔子的,就可以得到几根骨头 , 捉不到的就没有吃。这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都 不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃。就这样过了一段时间,问题出现了, 猎人发现猎狗捉到的都是小兔子 猎人经过思考后,决定不将分得骨头的 数量与兔子数量挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次总重量,按照重 量来奖罚,于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了,猎人很开心 但是过了一段时间,猎人发现猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的 猎狗捉兔子的数量下降得越厉害。于是猎人去问猎狗,猎狗说:我们把最好 的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不动 兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?猎人于是分析汇总了所有猎狗捉到 兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量,以后即使捉不 到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴,大家都努力 去达到猎人规定的数量 一段时间后 ,终于有一些猎狗达到了猎人规定的 数量,这时,其中

      2、一只猎狗说:我们这么辛苦,这么努力,得到的仅是几根 骨头,而我们捉的猎物已远远超过了这几根骨头,我们为什么不能给自己捉 兔子呢?于是,有些猎狗就离开了猎人,自己捉兔子去了 1、怎样建立有效的绩效考核体系? 2、怎样有效地激励和留住人才? 3、怎样制定合理的员工薪酬体系? 4、如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力? 5、怎样建立高效灵活的业务流程? 6、财务资源如何有效地配合企业高速发展? 7、怎样有效地管理销售渠道? 8、怎样有效地拓展新客户及留住老客户? 9、如何利用信息技术创建企业的竞争优势? 10、怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮? 困扰中国企业的 10大管理难题 人力资本理论 360薪酬 薪酬制度 薪酬体系设计 内容提要 人力资源系统 - 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工,鼓励员工积极工作,提高技能,从而提升 企业效率,赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高 低 外部竞争性:薪资调查 资具有竞争力 内部公平性: 任及条件等因素 界定,不同岗位薪资具可

      3、比性。 薪资体系 薪资体系 市 场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。 弱 人力资本理论 20世纪 50、 60年代初,美国著名经济学家舒尔茨、贝克尔创建 主要观点 . 资本分两种:物质和人力资本 人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本 人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和决定性要素 人力资本的种类 用于医疗保健的投资 用于在职培训的投资 用于各种正规教育的投资 用于成人教育的投资 用于个人和家庭为寻找更好的就业机会而进行流动的投资 具有激励作用的管理手段 目标管理 行为校正 员工参与:参与式管理、质量圈、员工持股计划 浮动工资:计件工资、利润分成方案 技能工资方案: 灵活福利: 股票期权 绩效管理 薪酬设计 什么是 360薪酬? 薪酬 经济性薪酬 非经济性薪酬 固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展、晋升机会 能力提高 职业安全 薪酬制度 目的: 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性,吸引优秀人才 对员工的贡献给予相应的回报,激励保留员工 通过薪酬机制,将短、中、长期经济利益结合,促进公司与员工

      4、结成利益共同体关系 原则: 员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据 外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据 根据不同岗位的特点,制定不同的工资结构,以最大限度地激励员工的表现 反对平均主义分配,工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜 一、薪酬水平具有竞争力。 二、视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。 三、工资是否以绩效为引导。 四、薪资结构是否合理。 五、薪资能否做到公开、透明。 六、同一岗位的工资因人而异。 好的薪酬管理具备六大特点 公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性 薪酬体系设计的原则 薪酬管理流程图 制定本企业的薪酬原则与战略 工作分析 工作评价 厘定薪酬结构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 薪酬评估与控制 职位分析 设计职级 / 职位对照表 按原职位 进行职位分类 职位评值 员工薪酬表 薪酬政策曲线 职位性质分析 按职位评值 分数进行职级 / 职位分类 职位描述 职位情况调查 根据职位等级, 对不同性质的 职位进行分类。 根据原公司职 位情况,按职 级 /职位对照表 进行职位分类。 知识 能力 职责

      5、 按薪酬政策曲 线制定 根据职位评值 结果及市场调 查报告 责任型职位 研究型职位 平衡型职位 根据职位评值 的结果,对职 位进行分类。 明确职位 的需求与 职责 职级 /职位 对照表 职位分类 明细表 职位评值 记录 职位评值 汇总报告 薪酬控制表 薪酬政策曲线 职位性质分析 原职级 /职位对 照表 职级 /职位分类 明细表 现代企业薪酬设计的工作程序 薪资调查 职位评价 建立工资评级 使用工资曲线 调整工资率 工资率确定的五步骤 薪酬体系设计 3职位( 工作绩效表现 ( 人( 市场( 战略导向的薪酬管理体系 薪酬设计 价值因素分析四叶模型 薪酬结构体系 战略导向的结构化薪酬设计流程 市场定位确定 根据市场趋势 职位特点确定 员工能力、绩效 表现、经验等确定 级 2级 3级 4级 职位等级 晋升幅度 (一般 10 如何制定薪资等级体系 市场薪酬情况统计分析 采用什么参数 市场的最高水平( 100%) 市场的 1/4高水平( 75%) 市场的中值水平( 50%) 市场的 1/4低水平( 25%) 市场的最低水平( 1%) 与谁进行比较 相应的地区 相应的性质 相应的行业 相应的规模范围

      6、 相应的劳动总成本 相应的职位 010,00020,00030,00040,00050,00060,0001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18职级基本工资(元/月)原工资(最高)原工资(中值)原工资(最低)市场工资(平均)原工资 /市场工资比较曲线图 连续曲线型薪酬结构图 010,00020,00030,00040,00050,00060,0001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18职级基本工资(元/月)原工资中值平均分数30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 薪酬 (人民币:元 /月) 职级 职级 /职位 /工资控制表 等级 职 位 职 级21 层管理人员 20 18 12,107 17,296 22,485A 资深专业人员 17 10,472 14,960 19,44816 9,038 12,912 16,786部门管理人员/ 15 7,806 1

      7、1,152 14,498B 高级专业人员 14 6,742 9,632 12,52213 5,813 8,304 10,795管理人员/专业人员/ 12 5,018 7,168 9,318C 高级职员 11 4,334 6,192 8,05010 3,741 5,344 6,947主管/初级专业人员/ 9 3,237 4,624 6,011D 专员 8 2,806 4,008 5,2107 2,430 3,472 4,5146 2,111 3,016 3,921E 职员 5 1,837 2,624 3,4114 1,596 2,280 2,9643 1,389 1,984 2,579F 初级职员 2 1,210 1,728 2,2461 1,053 1,504 1,955最 高月基本工资最 低 平 均该岗位所需能力 该岗位 被考核人 所需水平 现有水平 产品知识 4 4 市场知识 4 2 财务知识 3 1 决策能力 5 5 谈判技能 5 5 变革管理 5 2 授权能力 5 5 带队伍能力 5 2 计划组织能力 5 2 能力评估 职位评估 决问题难度 任职资格 沟通技巧 环镜条件 对企业的影响 监督管理 责任范围 职务名称: 人力资源部经理 设立日期: 业务单位: 总部 部门: 职务代码: 职责: 参与公司重大事务;公司人力资源管理;管理人力资源部 职责范围说明: 人力资源部以管理总部及其直属单位人力资源为核心范围 公司人力资源管理 作为公司人力资源管理领域的直接行政主管及公司总经理、副总经理、其他部门经理与业务单位经理的人力资源顾问(战略、制度与执行) 根据公司战略,制定公司人力资源战略 - 主持拟订公司年度人力资源预算与计划,当出现其他业务变动时及时调整,并监督其实施 - 不断评估公司人力资源状况,找出同

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