员工薪酬与激励制度设计
员工薪酬与激励制度设计 猎人与狗的故事 从前，有位猎人养了几条猎狗，他一直在想办法让它们抓更多的兔子。 开始猎人规定，凡是能够在打猎中捉到几只兔子的，就可以得到几根骨头 , 捉不到的就没有吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都 不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题出现了， 猎人发现猎狗捉到的都是小兔子 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的 数量与兔子数量挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次总重量，按照重 量来奖罚，于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心 但是过了一段时间，猎人发现猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的 猎狗捉兔子的数量下降得越厉害。于是猎人去问猎狗，猎狗说：我们把最好 的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不动 兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？猎人于是分析汇总了所有猎狗捉到 兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量，以后即使捉不 到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力 去达到猎人规定的数量 一段时间后 ,终于有一些猎狗达到了猎人规定的 数量，这时，其中一只猎狗说：我们这么辛苦，这么努力，得到的仅是几根 骨头，而我们捉的猎物已远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉 兔子呢？于是，有些猎狗就离开了猎人，自己捉兔子去了 1、怎样建立有效的绩效考核体系？ 2、怎样有效地激励和留住人才？ 3、怎样制定合理的员工薪酬体系？ 4、如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？ 5、怎样建立高效灵活的业务流程？ 6、财务资源如何有效地配合企业高速发展？ 7、怎样有效地管理销售渠道？ 8、怎样有效地拓展新客户及留住老客户？ 9、如何利用信息技术创建企业的竞争优势？ 10、怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？ 困扰中国企业的 10大管理难题 人力资本理论 360薪酬 薪酬制度 薪酬体系设计 内容提要 人力资源系统 - 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高 低 外部竞争性：薪资调查 资具有竞争力 内部公平性： 任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。 薪资体系 薪资体系 市 场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。 弱 人力资本理论 20世纪 50、 60年代初，美国著名经济学家舒尔茨、贝克尔创建 主要观点 . 资本分两种：物质和人力资本 人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本 人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和决定性要素 人力资本的种类 用于医疗保健的投资 用于在职培训的投资 用于各种正规教育的投资 用于成人教育的投资 用于个人和家庭为寻找更好的就业机会而进行流动的投资 具有激励作用的管理手段 目标管理 行为校正 员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划 浮动工资：计件工资、利润分成方案 技能工资方案： 灵活福利： 股票期权 绩效管理 薪酬设计 什么是 360薪酬？ 薪酬 经济性薪酬 非经济性薪酬 固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展、晋升机会 能力提高 职业安全 薪酬制度 目的： 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系 原则： 员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据 外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据 根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现 反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜 一、薪酬水平具有竞争力。 二、视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。 三、工资是否以绩效为引导。 四、薪资结构是否合理。 五、薪资能否做到公开、透明。 六、同一岗位的工资因人而异。 好的薪酬管理具备六大特点 公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性 薪酬体系设计的原则 薪酬管理流程图 制定本企业的薪酬原则与战略 工作分析 工作评价 厘定薪酬结构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 薪酬评估与控制 职位分析 设计职级 / 职位对照表 按原职位 进行职位分类 职位评值 员工薪酬表 薪酬政策曲线 职位性质分析 按职位评值 分数进行职级 / 职位分类 职位描述 职位情况调查 根据职位等级， 对不同性质的 职位进行分类。 根据原公司职 位情况，按职 级 /职位对照表 进行职位分类。 知识 能力 职责 按薪酬政策曲 线制定 根据职位评值 结果及市场调 查报告 责任型职位 研究型职位 平衡型职位 根据职位评值 的结果，对职 位进行分类。 明确职位 的需求与 职责 职级 /职位 对照表 职位分类 明细表 职位评值 记录 职位评值 汇总报告 薪酬控制表 薪酬政策曲线 职位性质分析 原职级 /职位对 照表 职级 /职位分类 明细表 现代企业薪酬设计的工作程序 薪资调查 职位评价 建立工资评级 使用工资曲线 调整工资率 工资率确定的五步骤 薪酬体系设计 3职位（ 工作绩效表现 （ 人（ 市场（ 战略导向的薪酬管理体系 薪酬设计 价值因素分析四叶模型 薪酬结构体系 战略导向的结构化薪酬设计流程 市场定位确定 根据市场趋势 职位特点确定 员工能力、绩效 表现、经验等确定 级 2级 3级 4级 职位等级 晋升幅度 （一般 10 如何制定薪资等级体系 市场薪酬情况统计分析 采用什么参数 市场的最高水平（ 100%） 市场的 1/4高水平（ 75%） 市场的中值水平（ 50%） 市场的 1/4低水平（ 25%） 市场的最低水平（ 1%） 与谁进行比较 相应的地区 相应的性质 相应的行业 相应的规模范围 相应的劳动总成本 相应的职位 010,00020,00030,00040,00050,00060,0001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18职级基本工资（元/月）原工资（最高）原工资（中值）原工资（最低）市场工资（平均）原工资 /市场工资比较曲线图 连续曲线型薪酬结构图 010,00020,00030,00040,00050,00060,0001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18职级基本工资（元/月）原工资中值平均分数30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 薪酬 （人民币：元 /月） 职级 职级 /职位 /工资控制表 等级 职 位 职 级21 层管理人员 20 18 12,107 17,296 22,485A 资深专业人员 17 10,472 14,960 19,44816 9,038 12,912 16,786部门管理人员/ 15 7,806 11,152 14,498B 高级专业人员 14 6,742 9,632 12,52213 5,813 8,304 10,795管理人员/专业人员/ 12 5,018 7,168 9,318C 高级职员 11 4,334 6,192 8,05010 3,741 5,344 6,947主管/初级专业人员/ 9 3,237 4,624 6,011D 专员 8 2,806 4,008 5,2107 2,430 3,472 4,5146 2,111 3,016 3,921E 职员 5 1,837 2,624 3,4114 1,596 2,280 2,9643 1,389 1,984 2,579F 初级职员 2 1,210 1,728 2,2461 1,053 1,504 1,955最 高月基本工资最 低 平 均该岗位所需能力 该岗位 被考核人 所需水平 现有水平 产品知识 4 4 市场知识 4 2 财务知识 3 1 决策能力 5 5 谈判技能 5 5 变革管理 5 2 授权能力 5 5 带队伍能力 5 2 计划组织能力 5 2 能力评估 职位评估 决问题难度 任职资格 沟通技巧 环镜条件 对企业的影响 监督管理 责任范围 职务名称： 人力资源部经理 设立日期： 业务单位： 总部 部门： 职务代码： 职责： 参与公司重大事务；公司人力资源管理；管理人力资源部 职责范围说明： 人力资源部以管理总部及其直属单位人力资源为核心范围 公司人力资源管理 作为公司人力资源管理领域的直接行政主管及公司总经理、副总经理、其他部门经理与业务单位经理的人力资源顾问（战略、制度与执行） 根据公司战略，制定公司人力资源战略 - 主持拟订公司年度人力资源预算与计划，当出现其他业务变动时及时调整，并监督其实施 - 不断评估公司人力资源状况，找出同
