2020年(人事管理）二级人力资源管理师重点回顾(DOC 33页)

1、人力资源管理师（二级）完整电子版教材第四章 绩效管理效标：评价员工绩效的指标及标准，对个人或集体绩效应当达到水平要求。类别；特征性、行为性、结果性绩效考评的方法；（品行双结合）品质主导型、行为导向型的主观法：排列法：选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法（城墙结构排列选择是主观行为）；行为导向型的客观法：关键事件法、强迫选择、行为定位、行为观察和加权选择量表法。（关键是观察受害者被强迫、加拳、行为定位是客观的）、结果导向型：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法；综合型：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法（中国屠日和平）。合成考评法的特点：1、考评团队，重视集体的凝聚力。2、考评的侧重点具有双重性；3、表格现实简单。3、考评量表采用了三个评定等级。（和平团队双重侧重，现实简单、容易判断对错） 2.自主式小组讨论。3.个人测验。4.面谈评价。5.管理游戏。6.个人报告。第二单元绩效考评方法的应用绩效考评偏误：分布误差（宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向）、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应、自我中心效应、后继效应、评价标准对考班

2、次结果的影响（评分优厚自个晕）二节第一单元 绩效考评指标体系设计从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分绩效考评指标体系。1品质特征型的绩效考评指标体系2行为过程型的绩效考评指标体系3工作结果型的绩效考评指标体系绩效考评指标体系的设计原则1针对性原则。2科学性原则。3明确性原则。【能力要求】 一、绩效考评指标体系的设计方法（一）要素图示法绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。调查表中对评价要素和指标的需要程度的判定，可以分成三档（即绝对需要考评，较为需要考评和需要考评），也可以分成五档（即需要考评程度极高、需要考评的程度很高、需要考评的程度一般、需要考评程度低、几乎不需要考评）等。一般来说，工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。采用绩效要素图示法时，首先，应根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一样列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为极为（完全）需要、较为需要和需要三个档次，如图42和图43所示；然后，请专家和有

3、关人员进行图上作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干项指标，从而构成绩效考评指标体系。例如，某公司根据工作岗位分析的结果，采用图示法经过反复的比较分析，最终认定推销员的绩效考评体系由以下指标构成：销售额及其增长率、销售费用、合同履行率、服务态度、客户投诉率等五项指标。（二）问卷调查法问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。问卷调查法的具体步骤是：第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。第三步，用简洁精炼的语言或计算方式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，作出准确的界定。第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。第五步，设计调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。这一步

4、是很重要的。对于调查问卷中所提的问题、问题的回答方式、答题次序等都要慎重考虑。调查问卷中所提的问题，应当“直截了当，不能饶弯子”。在一个问题中不要包含两个或两个以上问题，提问的措辞要认真推敲，要防止诱导。回答问题的方式可采用封闭式或开放式，两者各有优点，应根据实际的需要作出选择。调查问卷中需要回答或作出判定的问题，在次序上应按逻辑性、先易后难的顺序排列。第六步，发放调查问卷。通过一定的渠道将调查问卷分发给调查者，选择的渠道应是可靠的。第七步，回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。表412是一张适用于公司推销人员绩效考核指标的调查访谈表。表411如经过适当修改，就是一张很好的适用于管理人员绩效考评指标的调查表（只要将第二栏改成表412第三栏的“对需要程度的判定”的内容即可）。（三）个案研究法各案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。个案研究可分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。典型人物研究就是以表现典型人物的工作情况，具体表现为研究的直接对象，通过对其观察分析，确定出其所代表的人物或岗位的绩

5、效考评要素体系。典型资料研究就是以典型人物或事件的文字资料为直接研究对象，通过这些材料的总结分析，归纳出绩效考评要素体系，在实际应用时，应根据研究情况和条件而定，如能同时具备则更好。选择典型任务和资料时，既可选择成功的典型人物和资料，也可选择失败的，还可以将两者结合起来。（四）面谈法面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评这以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。它有两种具体的形式“1个别面谈法。该法是指与某类岗位有关的人员，通过面对面的访谈，以深入全面了解和掌握该类岗位人员工作绩效的主要影响和制约因素，然后将所采集的各种相关数据资料，进行整理汇总归纳总结，找出那些具有共性和相关性的指标，由专家小组进行进一步的筛选，最终构成绩效考评的要素体系。2座谈讨论法。本方法是召集有关部门具有一定知识和经验，以及对本类工作岗位比较熟悉了解的人员（参加座谈的人员一般应控制在58人之内），围绕“被考评对象的工作性质”“本岗位工作绩效的表现形式”“影响和制约本岗位工作绩效的主要因素有哪些”等一系列相关问题展开讨论，通过座谈研讨，集

6、思广益，为绩效考评要素的确定提供依据。（五）经验总结法根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位多积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。（六）头脑风暴法头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技法之一，它是由亚历克.奥斯本（Alex F.Qsborn）提出的，所以大家都称他为“头脑风暴法之父”。这种方法的目的是：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守以下四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。头脑风暴法出现以后，受到社会的普遍关注，被人们广泛地接受，并在各自的实际工作中推广应用，其根本原因在于本方法更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。但也有的专家对此提出异议，认为依靠个人的冷静思考，可能比一群人在一起七嘴八舌、东拉西扯、无章无序的讨论，会更有效更具创新力。然而，大量的研究表明，在某些情况下，集体讨论的方法还是很有成效的。比如，当信息在集体里的各种人中间传播的

7、时候，或者当一个较差的集体决策比一个更好的个人决策更容易接受的时候，因为个人决策，可能会受到贯彻执行这一决策的那些人的反对，所以，集体决策可能更容易被接受。还有一点更为重要，即当这种决策是由负责具体挑战的集体作出的时候，那么，新思想通常更容易被群体所接受，并成为团队的真正动力。本方法与上述的座谈讨论法在形式上非常相似，不过它更强调聚集团体的优势，集中大家的聪明才智，启发人们的创新思维，通过“神侃”找出解决难题的办法。在选择确定一些特殊岗位人员绩效考评指标的过程中，可以应用头脑风暴法。其根本原因在于这些特殊岗位人员的工作绩效受到多种复杂因素的制约和影响，如果简单依靠工作说明书的文件解决不了问题，很难提出比较详尽的方案，如集中群体的智慧，可能会使难题迎刃而解。二、绩效可考评指标体系的设计程序确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：1工作分析（岗位分析）。根据考评目的，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作所应达到的目标多采取的工作方式等，初步确定出绩效考评指标。2理论验证。依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效

8、考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。3进行指标调查，确定指标体系。根据工作分析多初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。在进行指标调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。4进行必要的修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理，还应对其进行必要的修改和调整。修改和调整分为两种：一种是考评前的修改调整，通过进一步调查分析，将所确定的指标体系提交领导、专家会议讨论，征求相关主管人员和专家的意见，修改、补充、完善绩效考评指标体系。另一种是考评后的修改调整。根据考评的过程及考评结果应用之后所发现的问题，经过认真对照比较和分析，对指标体系进行必要的修改，使考评指标体系更加充实和完善。 第二单位 绩效考评标准的设计【学习目标】通过学习，掌握绩效考评标准的种类和设计原则，以及考评指标的评分标准和标准量表的设计方法。【知识要求】 一、绩效考评标准的设计原则 所有标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行系统全面的考评，单有考评的指标体系

9、是不够的，它仅仅解决了考评评价的具体项目和内容，只是“质化”，还没有实现“量化”，只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准，才能提高考评的质量，更好地发挥绩效管理的功能和作用，使组织与组织、员工与员工之间，不但能用自己的现在与过去进行纵向对比，看到自己的进步和不足，还能以自己与别人进行横向对比，找出自己的优势和差距，以便取长补短，确认下一步的目标，积极创造出新的业绩。有些人认为，企业只要指定绩效考评的指标体系，由考评者掌握每一指标的衡量标准就行了，没有必要再提出非常具体细致的衡量评价标准。当然，企业要不要制定统一的考评标准，不仅涉及考评的目的和要求，还牵涉到采用何种具体考评方法等一系列问题，如果对绩效考评的要求不高，没有可靠性、准确性和有效性的限制，不需要考评结果达到较高水准，企业既不需要采用复杂的考评方法（如等级量表评价法），也无需制定什么考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效度的要求，那么就必须投入一定精力和时间，下一定功夫，制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。和绩效考评指标的设定一样，绩效考评标准对于一定时期员工的努力方向和积极性有重要影响，因此应慎重对待。在编制时要遵循如下原则：和绩效考评指标的设定一样，绩效考评标准对于一定时期员工的努力方向和积极性有重要影响，因此应慎重对待。在编制时要遵循如下原则：（一）定量准确的原则绩效考评标准应当达到准确量化的要求，考评指标凡是能用量化的，应尽可能使用数量表示和计量。例如，推销员的销售额指标如果分成三个档次的话，采用“50万以上为合格，得5分；100万以上为良好得10分；150万以上为优秀得15分”的标准，就比采用“较少为5分，较多为10分，很多为15分”的衡量标准，更容易进行考量评定，使考评者容易掌握。同时，标准的定量必须准确。所谓“定量准确”一是指各指标的考评标准的起止水平应是合理确定；二是指各标准的含义、相互间的差距应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表；三是指选择的等级档次数量要合理

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