《精编》注册会计师公司战略与风险管理课程

1、第4章 战略选择主要考点：1. 企业总体战略、业务单位战略的含义、类型、使用条件以及优缺点。2. 企业战略发展方式的三种类型。3. 战略评判成功标准框架的内容及其应用。第1节 差距分析（熟悉）差距分析（第一章第三节 企业战略的制定途径：理性方法步骤3,进行差距分析）：比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。（理解含义）差距分析的主要方面具体内容外部环境和经营战略差距（单一业务角度）宏观环境（PEST）与经营战略差距行业环境（行业生命周期、五力模型）与经营战略差距行业竞争对手与经营战略差距内部环境与经营战略差距（单一业务角度）能力与经营战略差距列出所有有利于主要经营活动的重要能力。评估企业在每个战略能力上的竞争地位，以确定企业是否已经拥有其所必需的能力。企业业绩与经营战略差距主要利益相关者与经营战略差距企业层面的差距分析（企业整体角度）企业（总体）战略与企业的能力差距分析企业（总体）战略与企业业绩差距分析第2节 企业战略选择（背）1、 总体战略（掌握）1.总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划。2.解决的任务：业务

2、选择和资源配置。3.三种类型：（1）成长型战略。 （2）稳定性战略。 （3）收缩型战略。（1） 成长型战略“做大做强”成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。（背）三种类型：（1）一体化战略。 （2）密集型战略。 （3）多元化战略。（背）1. 一体化战略指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条（产业链：供、产、销。）的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。（背）按业务拓展方向分为纵向一体化和横向一体化。纵向一体化分为前向一体化和后向一体化。（1） 纵向一体化：沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。 分为前向一体化和后向一体化。 优点：企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售 的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。 缺点：一体化会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。 不熟悉新业务领域所带来的风险。（“隔行如隔山”） 纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用型较 强，增加了企

3、业在该产业的退出成本。 前向一体化：获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权。 优点：通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费 者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。 比如建立自己的专卖店。 适用条件（背）： 企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售 需要。 企业所在产业的增长潜力较大。规模会不断扩张。 企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等。 销售环节的利润较高。 后向一体化：获得供应商的所有权或加强对其控制权。 优点：有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性， 确保企业生产活动稳步进行。 适用条件（背）： 企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材 料、零件等的需求。 供应商数量较少而需求方竞争者众多。P22五力模型中，提高供应商的议 价能力的因素之一，供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数 客户销售。 企业所在产业的增长潜力较大。规模扩张，要保证原材料的供应。 企业具备后向一体化所需的资金。人力资源等。 供应环节的利润率较高。 企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向

4、一体化有利于控制原材料 成本，从而确保产品价格的稳定。（2） 横向一体化：企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。 主要目的：减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优 势。 实现途径：购买、合并、联合（索爱）。 适用条件（背）： 企业所在行业竞争较为激烈。 企业所在行业的规模经济较为显著。 企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的 垄断地位。 企业所在行业的增长潜力较大。抓住机会，实现并购。 企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。2. 密集型成长战略也成加强型成长战略，指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。企业成长矩阵（安索夫矩阵）：（1） 市场渗透现有产品和市场。营销手段。目标：通过各种方法（比如吸引竞争对手的顾客和新用户购买产品）来增加产品的使用频率。方法：扩大市场份额。适用于整体正在成长的市场。 开发小众市场。适用于与竞争对手相比规模较小的企业。 保持市场份额。适用条件（背+理解）：当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，企业进入该市场现对较容 易。相反，向停滞或衰退市场渗透可能会难得多。如果一家企业决

5、定将利益局限于现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许 销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那 么向新市场渗透是比较容易的。市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候， 市场渗透策略会比较适用。（2） 产品开发新产品和现有市场。拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。实施原因：充分利用企业对市场的了解。 保持相对于竞争对手的领先地位。 从现有产品组合的补足中寻求新的机会。 使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。适用条件（背+理解）：企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度。企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业。利用技术进步的优势。企业所在产业正处于高速增长阶段。企业具有较强的研究和开发能力。主要竞争对手以类似价格提高更高质量的产品。（3） 市场开发现有产品和新市场（充分挖掘现有产品的潜力）主要途径：开辟其他区域市场和细分市场。实施原因：企业发现现

6、有产品生产过程的性质，导致难以转而生产全新的产品，因此希望 能开发其他市场。 市场开发往往与产品开发结合在一起。 现有市场或细分市场已经饱和，可能会导致竞争对手去寻找新的市场。适用条件（背+理解）：存在未开发或未饱和的市场。可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。企业在现有经营领域十分成功。企业具有扩大经营所需的资金和人力资源。企业存在过剩的生产能力。企业的主业属于正在迅速全球化的产业。3. 多元化成长战略新产品和新市场指企业进入与现有产品和市场不同的领域。采用多元化战略的原因：在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。（富余资金用不完）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。多元化的类型：相关多元化和非相关多元化。（1） 相关多元化：指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。 优点：帮助企业获得融合优势（范围经济）。 相关性的体现：产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等。 适用条件：企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业成长性或吸引 力逐渐下降。（2） 非相关多元化：指企业进入与当前产业不相关的产业的战略。 目标：从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。 适用条件：企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和 技能转向相关产品或服务。企业集团多元化：是多元化和一体化的高级表现。即可以采用相关多元化也可以采用非相关 多元化。 企业集团：法人联合体，依靠股权关系联合在一起。 优点：（全面掌握） 分散风险。 获得高利润的机会。 从现有的业务中撤离。 能更容易地从资本市场中获得融资。 在企业无法增长的情况下找到新的增长点。 运用盈余资金。 利用未被充分利用的资源。 获得资金或其他财务利益。 运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市 场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。 缺点： 如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释；

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