《领导力循环》剖析

1、 领导力循环 诺埃尔 蒂奇 诺埃尔 蒂奇密歇根商学院教授及该院全球领导力项目主任 通用电气克罗顿维尔领导力培训中心前任主席 对领导力变革有独到见解 提出 企业DNA 等创新观念 曾被 商业周刊 誉为 世界最有才华的十位管理大师之一 他花了数十年的时间来研究和讲授领导力 并曾为通用电气的杰克 韦尔奇以及星巴克的霍华德 舒尔茨等杰出首席执行官提供建议 作者简介 本书向读者展示成功企业的核心品质 良性教导循环 作者通过之前的学术研究 实际操作和意在改变世界的 领导力之旅 为那些想要为继任者留下财富 帮助其他领导者运作 领导者发展领导者 项目的领导者提供指南 本书 针对如何采用良性教导循环 提供了丰富的案例 包括向读者展示通用电气如何建立一个涵盖30万多人的指导设施 百胜又是如何让75万人相互学习 相互指导的 同时为了满足各类组织中不同级别的读者 涉及多样化的组织 包括 焦点 希望 这样的组织 也有民权组织 美国海豹突击队和全球各类商业组织 内容简介 该书目录 第一章新的制胜DNA良性教导循环第二章制胜的两大途径超高速转型和快速发展第三章建立教导型组织通过良性教导循环创造知识第四章从可喻之义入

2、手第五章如何提炼可喻之义第六章权力的悖论克服来自高层团队的阻力第七章建立导师型领导者的补给线培养未来的领导者第八章扩大教导型组织全体参与第九章建立良性教导循环运营机制第十章 麦乐琪大学 新员工训练营和知识创新第十一章数字化的教导型组织新科技改善领导力第十二章全球公民的未来充满机遇的世界结语良性教导循环的挑战 第一章新的制胜DNA 成功的组织都是教导型组织 每个人都在教导 每个人都在学习 成功的组织都是围绕良性教导循环建立的 教导不是单向的 是互动的 互动促进知识的传播 成功的组织创造知识经济时代所需的特性 把每个人的技术和能力都发挥到极致 内容摘要 新的制胜DNA 良性教导循环组织内部每个层级的 教导员 和 学习者 都在互相教导和学习 由此形成了良性教导循环 知识产出和激发凝聚力是良性教导循环的关键 建立良性循环 需要领导者意志坚定且训练有素 无论组织规模大小 衡量一个领导成功与否的标准 就是他是否能使其任内的企业资产增值 在不断变化的角逐中 最值得争取的 资产 是充满智慧的人才 制胜的关键在于领导者是否有能力提升全体成员的集体智慧 并使成员们有使命感 精力充沛并致力于取悦客户 教导型

3、组织在教导型组织中 每个人既是教导者又是学生 他们将这种教学相长的机制渗透到组织日常生活中的方方面面 一个真正的教导性组织是情感外露的工作场所 在教导型组织中 各层级的学习者同样也是教导者 这样就创立了一个良性教导循环 一种自我加强的教学相长进程 使得组织持续学习不断进步 凝聚力领导者如何创建和维护团队 作者提出一个新的关键理念 创建一个员工与时俱进并富有凝聚力的组织 需要互动式的教导 学习流程 营造一个教导型组织的过程 是将很多元素微妙而复杂地组合起来的过程 高层管理者必须意识到教导 传授是一种核心竞争力 教导型组织的复杂性并不在于它所用零件特别复杂 而是因为太多的干扰和障碍使得领导者无法顺利实现既定目标 领导者在处理手头实务的同时 必须考虑到将来 也就是说 领导者要确保把正确的东西植入处于萌芽期的组织的DNA中 以便它在日后稳定发展 当企业正力争达到或者保持市场领先地位并形成一定规模时 只有培养一支由最优秀的员工紧密配合 协调分工 表现卓越的团队 才能使企业顺利通关 从长远来看 能否吸引 培养并有效利用人才 是企业成与败的分水岭 新的制胜DNA 新的制胜DNA 教导型组织公司案例

4、内容摘要 超高速转型 历史悠久的企业所面临的挑战 老牌企业往往规模较大 但是需要提高反应速度 流程和思想意识需要转变 以鼓励冒险和创新 快速发展 对新创企业而言 达到一定规模至关重要 新员工必须迅速上手并提高效率 要建立架构和系统以避免陷入混乱 第二章制胜的两大途径 制胜的两大途径 领导者面临的最棘手的问题 要持续创造价值 组织必须要有大的规模和较高的发展速度 一个公司要想成功 速度和规模缺一不可 而要达到这一目的 关键在于建立良性教导循环 在知识经济时代 搜集原始数据 使之转化为宝贵知识并加以应用 必须建立在持续累计的基础之上 因此领导者面临的挑战 就是设计并建立一个能使事情每天都变得更好 人人都日益聪敏的组织 领导者的基本工作 创造和传播知识 与市场和客户相关的知识 公司运营方面的知识 制胜的两大途径 在数字化时代 加速行业交叉竞争有两个因素 速度和科技 其中速度是最关键的 最 好 的解决方案并不一定是最 完美 的 但却能在最短时间内解决问题 科技是另一个因素 它打破障碍 拓宽竞争 使得各类试验变得容易 传统经济 超高速转型 飞速发展 通用汽车宝洁 思科泰乐琪 良性教导循环 睿智精

5、力充沛团结一致 规模速度 利润增长持续创造价值 集中 新经济 员工 组织 结果 制胜的两大途径 制胜的两大途径 对于老牌公司 现有文化 流程和官僚体制是转型的最大障碍 传统企业所面临的基本挑战 是如何将自身从 老式 的机器时代型企业转型为 新式 的信息时代知识型企业 新兴企业最致命的两个问题 是不尊重客户和领导力低下 傲慢无礼和蔑视客户会引起严重情绪反弹 很多网络公司因此覆灭 老牌公司与新型企业态度问题 制胜的两大途径 领导力不是公司的受欢迎程度比赛 要想唤醒组织 领导者不能心软 不怕得罪人 创造性地毁灭和重塑一家已建立的机构 确实需要承受 混蛋 骂名的勇气 领导者必须勾勒出一个未来的愿景 并将自己的愿景对人们生动地表达出来 以此激发大家对转型的渴望 所有 革命 意识的领导都知道 成功与否取决于能否绕过旧的控制链 得到被控制方的拥护 阻碍新愿景的陈旧结构和流程必须被铲除 促生新愿景的结构则必须被建立起来 除此以外 组织内部必须建立新的文化价值和新型的工作关系 这是一个需要领导者持续关注的庞大工程 转型的三幕式话剧 良性教导循环是自我持续的良性螺旋 导师型领导者鼓励 欢迎开放式对话 并希

6、望学习 员工身上汲取知识 领导者们从日程中分配时间用于教导和反省 日常流程基于教学相长而非命令 控制 建立教学相长的基础设施是一种承诺 它群里每个人的参与 将人才的潜能最大化 第三章建立教导性组织 内容摘要 良性教导循环良性教导循环的每个环节都见证了学习者与教导者的知识和能力 鞭策他们继续分享自己的学习成果 这就形成了教导和学习的大环境 教导型组织比非教导型组织反映更快 对资产的利用也更有效 这是因为它们的领导者更多 也更优秀 领导者更多 是因为他们有意识地培养员工的领导意识 领导者更优秀 是因为为了便于传授 领导们既要先思考知己的理念并提炼出来 又要培养人与沟通 传授知识的能力 这对他们自身也是一种领导能力的提高 建立教导性组织 有志于培养自己的可喻之义有自信进行教导和学习 拥有可喻之义有学习欲望建立互动过程 良性教导循环 建立教导性组织 良性教导循环与恶性非教导循环的特征 教导型组织教导性组织的思想意识 相关信条 第一 公司积极推动知识和经验分享 能够帮助员工变得更聪敏 也为公司赢得了竞争优势 第二 教导是领导者最有效的方式 第三 教导有助于领导者的培养 公司优秀的领导者越多 就越

7、能获得成功 第四 领导者的职责是增加组织的资产价值 而增加人力资产价值的方法就是教导下属成为更聪明 更有效 更优秀的领导者 树立领导者学习的思想意识 伟大的领导者同时也是伟大的学习者 珍视知识的人既会花时间和精力与他人交流 也同样重视自我汲取知识 他们渴望教导一样渴望学习 把遇到每个人都当作潜在的老师 把经历的每个情景都当作学习的机会 公司源源不断地培养一批批涌有可喻之义并用它指导工作的领导者 是组织长期成功的基础 良性教导循环的建立 使得这一模式能够持续提高个人的能力和技能 并通过增添新鲜血液使组织进步 成长 教导融入日常组织中 教导型组织营造了一个鼓励探索而不是一味推销想法的文化环境 它促使员工不把视野局限于公司的业务范围之内 所以 教导型组织里的员工比传统公司的员工更愿意倾听客户 观察对手 寻求供应商的意见 并从其他行业借鉴意见 建立教导性组织 良性教导循环的4大关键因素 建立教导性组织 学习深度 参与者的决心和理解程度 教导领导者教导员工开发自己的可喻之义 形成了共同学习的风气 使得员工行动更加自信 推销领导者提供可教导观点 并说服追随者认同 也可以设计假性参与 提供几种有限的

8、选项员工选择 告知领导者为下属提出的可喻之义 下属应当采纳 命令领导者给下属下达命令或指令 下属接受命令和控制 所需时间 持续产生领导者的能力 低 高 低 高 高 低 低 高 教导型组织的基础设施 领导者只有得到一手的消息 尽快传达公司的计划和战略变化 才能保证反应和行动的效率性 领导者也需要深入组织内部传达消息 以保证组织中每个人都接收到同样的消息 良性教导循环使得教导和学习持续发生 它不仅要求公司内部树立教学相长的思想意识 还要求教导以一种互动的形式存在 教导者和学习者贡献知识 相互学习 教与学的双向性是教导型组织的主要特点 只有当教导者尊重学习者 并且树立了向对方学习的意识时 才会产生互动式的教导 教导者认为学习者可能在某些方面比自己知道得多 而学习者则认为自己有教导者可能感兴趣的东西 只有在一个开放 非正式的环境中 大家对他人的知识和能力有信心 也对自己有信心时 这些才能够实现 建立教导性组织 第四章从可喻之义入手 使他人能共享你的可喻之义 第一步 分类归纳 整理出你的知识 第二步 培养将其清晰传达给他人的能力 可喻之义的基本元素包括思想是取胜的计划 价值观有助于取胜 领导者必

9、须激发大家对思路和价值观的愿景 做出艰难抉择并教导别人这样做是必不可少的 内容摘要 可喻之义是一组凝聚在一起的想法和理念 可以让教导者清晰地将它传达给他人 可喻之义向学习者传授了新的世界观 指明了新的目标 并为达成目标提供动力 规定组织纪律 引导学习者分享知识且互相教导 拥有可喻之义是建立良性教导循环的关键 可喻之义要素 思想伟大的公司都有自己的核心思想 通过向员工传达核心思想 教导员工如何提出新创意 领导者可以带领公司走向成功 商业领袖需要在公司培养和传授的主要思想 是如何盈利并赢得市场 领导者的中心思想或商业理论展现了他对组织成功的看法 这些看法显示出领导者对于公司盈利问题的思想 可喻之义要素 价值观正确的价值观能使公司发生根本改变 所以 领导者同样关注价值观的构建及其对定义的阐明 优秀的领导者高度关注且极度推崇 运作价值 它与公司业务和市场息息相关 支撑着公司核心业务思想的贯彻执行 当诚实和正直不同 这类价值并非是一成不变的 它会随着业务模式的变化而改变 从可喻之义入手 可喻之义的作用 可喻之义要素 情感能量领导者创造积极能量的可喻之义 包括如何激励员工 小公司的领导者可以在非正

10、式的会议和个人接触中达到此目的 而大公司则需要启动正式的项目来确保每个人都受到重视 员工积极性和产出调动至最高点的5个条件 组织里的每个人都要有明晰的紧迫感 鼓舞人心且值得奋斗的使命 锻炼员工能力的目标 团队精神 树立自信心和合理预期 保证团队成员可以达成目标 可喻之义要素 魄力魄力是做决断的能力以及对决断过程和想法作出解释的能力 领导者可以通过自己的可喻之义 让员工了解决策的思想过程 这样有助于他人认同自己的决定 并激发士气 决断是领导者最艰难的任务 这需要勇气 这种勇气来源于清晰的理念和价值观 以及对两者的忠诚信仰 有魄力的领导者会坚定地摇头并采取行动 而缺乏魄力的领导者则会想办法避免冲突 从可喻之义入手 从可喻之义入手 高 绩效 低 价值 高 低 第1类领导者 第2类领导者 第3类领导者 第4类领导者 第1类领导者 能达成财务或者其他层面的任务 并认同公司的价值观 他们有光明的前途 处于上升态势 第2类领导者 即无法完成任务 又不认同公司的价值观 让他们走人可能不会愉快 但是不算困难 第3类领导者 未能完成任务 却认同公司价值观 如果换个环境 他们通常还有机会 第4类领导者 最难

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