商务经理销售培训

1、营销通路的系统分析与管理 营销管理概念 销售管理的机制销售管理的定义管理者的职能管理者的基本要素商务经理所起的作用销售模拟图 商务经理职责 完成公司下达的各项业务指标保持销售渠道的畅通发展业务 保持良好的客户关系为其他部门提供反馈信息提高服务质量 了解区域内的市场情况 进行综合分析选定主要商业客户 完善销售渠道与商业客户签定合同及贷款回收和商业客户谈判有关年销售协议 定货协议 信息服务及其他退还货的服务管理好本区域内的所有有关销售文件建立客户档案 建立业务档案 按期上报商务表遵守公司规章制度配合其他部门完成公司的各项业务指标 商务经理岗位描述 销售经理角色 销售决策方面情报信息方面公关关系方面指导业务代表方面区域工作计划方面销售网络管理方面培养网络管理方面培养发展销售队伍 商务经理业务管理 市场调查与分析销售渠道网的建立业务档案 合同 发票 客户档案 销售统计报告 欠款表 工作报告处理客户投诉工作计划的安排销售费用的控制公共关系 商务管理误区 分不清效果和销率分不清自身角色理论化 实践经验不重视只偏重任务 忽视业务代表需求权利欲太强无有销计划缺乏自信心空洞盲目指挥无全局观念 市场营销管

2、理基本概念扎实的专业知识 产品知识娴熟的销售技巧果断的决策力广泛的社交能力乐观 自信 坚毅周密的计划能力冷静的思考能力富有同情心 愿意承担责任严格 公平 团结下属敬业精神 区域经理所具备条件 必须懂得 必须做 必须具备 必须掌握 必须控制 商务经理工作重点 销售渠道 是指某产品从生产者向消费者移动时取得这种产品的所有权 或帮助转移其所有权的所有企业和个人 菲利浦科特勒 当产品从生产者向最终消费者或产业用户移动时 直接或间接转移所有权经过的途径 肯迪卡 销售渠道的概念 分销渠道的职能如何选择分销商销售渠道网的组成医药行业的特殊渠道冲突管理发展趋势 销售渠道管理 通路的组成制造商控制方法批发商控制方法临售商控制方法医药行业的特殊性冲突管理将来的发展趋势 代理商 销售渠道组成 分销渠道职能 销售与促销职能仓储服务功能融资职能风险承担职能信息传递功能运输配货职能 分销通路管理 经销商与代理商区别独家经销及非独家经销的区别经销商的信用调查对经销商的资信控制对经销商的评估经销商的服务改进 确定通路目标评价通路宽度和深度影响因素 产品 公司 中介因素 在通路成员之间分配任务特定通路经销商选择修正通路

3、设计 分销通路的设计 分销商的市场范围分销商的产品政策分销商的地理区位分销商业务人员的素质预期合作程度财务状况管理水平促销政策和综合服务能力 如何选择分销商 店头活动广告的规划 P O P 消费者的 可及度 铺货率能见度 产品讯息 药品店头活动只有二个重点 确认要达到的目的 可能的方式及活动 成本 效益 是否与竞争者产品有区隔 是否可执行 容易执行 事后一定要评估 店头活动广告物设计 可能的方式 货架广告卡 产品展架 挂旗 抽奖 人员推荐 灯箱 购售 主题 宁缺毋滥 没有什么不可能 维护比进入困难 注意店内的配合 不要抄袭 实在没注意 也无妨 积沙成塔 不虎头蛇尾 结合店内需求 注意事项 第三单元 商业谈判能力之发展 商务谈判的定义与原则商务谈判的情报收集商务谈判的过程商务谈判的架构谈判的战术运用影响谈判的因素 商务谈判之发展 定义 谈判是交易双方通过一系列的磋商以为对方所提出的条件 而最终达成一致意见的整个过程 原则 双赢原则 取势不取利 取利不取势 商务谈判的定义与原则 谈判的准备创造谈判的气氛进入谈判实质阶段达成协议 商务谈判的过程 商务谈判的目标计划安排谈判的进度商务谈判之人员

4、安排谈判地点时间选择 商务谈判的架构 探索阶段 营造和谐气氛掌握控制三个层面施加影响战术拉推战术讨价还价战术诱饵战术让步战术 黑 白 搭档战术 谈判的战术运用 准备再准备 小组谈判 一对一谈判 多用 如果 那么 时间的选择 不可动气 尤其对方一直说 不 黑 白 搭档 称赞对方非常强硬 永远给与得并行 善用筹码 谈判技巧 对阶谈判或下对上谈判 不卑不亢 给对方有选择的机会而不是漫天叫价 弃小保大 舍远求近 不要耗时间 尽快结束 记得谈判大多不是一次谈成的 没有结果是正常的 敢于确定要求留一个妥协空间避免太强策略商务经理交际能力营造愉快宽谈判气氛 影响谈判的因素 交易条件要有经竞争力 易出难收 需长期且稳定 注意客户通路发展 多合作 少保证 多了解客户真正的需求 商务谈判注意点 什么是公司的交易条件 目前客户已拿到的交易条件 客户今年可能拿到的交易条件 你想从客户身上取得什么 客户可能想从你取得什么 找出平衡点 客户交易条件的制定 公司基本交易条件绝不退让 先了解客户需求可能底线 给与得的平衡 以短期换长期 以金额换百分比 对阶谈判 永远说 不 客户交易条件 谁的筹码大扩大筹码 市场 竞争

5、者 时间 关系 金额 分割筹码 模糊 保大弃小 慢慢给 集中筹码 扩大 诱人 保密筹码 筹码 商务礼仪时间管理沟通管理工作计划 商务经理自身管理 由上而下 依销售预测平均分配加码 有下而上 依各末端销售预测累加认购法议客户种类或与客户协商经验法则 指标制订的方法 折让 推广费 市场部费用礼品会费学术赞助专款专用答谢费 现金折扣 办事处预算 销售费用 房租 差旅 饭费补助 案请 办公费用 文具 邮寄 电话费 水电 培训 招聘 会议 过去记录 指标开发 人 预算 按任务比重规划季度预算使用计划 特殊项目或非营业绝对相关者专项看待使用 按任务完成度来监控预算 任务预算收支应维持适当的平衡 办事处预算控制 确认差异大小 找寻差异的方式改善工作流程 突破性思考 创新 减少差异所需之成本 费用的来源 差异管理 地区销售经理高效利用你的时间熟练应用现代化办公设备利用八小时以外时间工作的计划性知人善任 工作与部属分担不做 章鱼 领导与代表谈话前有约电话使用的最大功效 商务销售经理的自我管理 区域销售行动计划的制定程序当前营销状况机会与问题分析销售目标营销战略预算使计划数字化预计的损益表行动计划 商务销

6、售行动计划的制定 销售管理模型总图 销售生涯发展 商务销售经理的时间管理 地区计划者计划日期季度年月日起至年月日 医药通路销售与应收帐款管理高级课程 第四单元 客户信用管理与应受账款管理 资信控制的定义信用限额调整授信额度的审批程序信用控制方法 客户资信控制 客户管理资信政策应收帐款管理 资信部门职能 信用 财务 销售 信用管理的益处 资信额度给予一 二级客户 提前计划好风险承受的尺度有利于制定公司策略有利于正确预测有利于提高准追成功率根据负款表现的优劣建立起公司内部客户资料库 良好信用管理的有效之处 销售人员成了追款人员承受更多压力去签合同导致客户将来的关系趋于紧张化将趋向在实收款的基础上提取佣金导致降低销售额 不良资信管理的影响 资金方面 销售额 利润 利润率资金周转率 收帐周期行为方面 售后服务 管理系统业务人员结合素质 合作意向 资信额度调查 客户详细名称地址电话传真电挂联系人经营范围年销售款 年 是否采用承包制业务部门负责人财务部门负责人 资信申请表内容 商务经理填申请表销售部经理审核营销副总财务总监总经理信用委员会授权额度 授权额度的审批程序 正式额度临时额度收宿额度变更付

7、款条件额度归零 资信控制方法 无足够流动资金我的客户没有付款给我两次推翻付款承诺老板不在单一产品突然下大定单小定单后大订单 超资信危险信号 应收帐款的管理 发票处理销售与收款循环合同管理发货单处理发字管理应收帐款分析如何防止呆帐 死帐发生有问题退款处理客诉处理售后服务 销售与收款流程图 客户投诉处理 开具发票申请单上二级主管批准财务开具发票商务经理签收催收货款 发票管理 应收帐款帐龄分析表 责任中心 大区 办事处 单位 人民币千元 假设全国任务万 共有名医药销售单表 则平均任务 万年 假设完成任务以上部分提成完成任务提成元 则平均提成比例为 万 由于地域因素 各地任务不可能均匀 所以有必要对地区进行分类 采取不同的提成比例 提高提成比例或降低任务完成基数 奖金计划的制订怎样计算提成比例 本例中以内完成提成比例实为 奖惩计划的制订怎样计算提成 假设某全年任务万以上部分提成 提成比例如下 任务完成 提成比例月份任务 万 每月任务 万 累计实际完成 万 提成 元 提成 第月 当月完成百分率 当月任务 月累计提成 月累计提成 怎样合理使用奖惩计划的突破口从怎样计算提成比例举例中可看出提成比例实力为 任务 提成 从怎样计算提成举例可看出提成比例实力为 任务完成 提成比例只有尽可能多地超额完成任务 才能真正多拿提成由于采用累进制 任何一个月少拿的提成都可在月份补回结论 零风险只要持续努力就可得到回报不到全年结束绝对不要放弃 奖惩计划的制订 认真选择经销商严格通路管理资信控制谨慎商业调贸调换货控制与发票管理同步进行定期三方对帐 如何防止呆帐发生 一次性激励回款逐步归零法法律程序让利冲销货物平帐 有问题货款处理方法

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