公司项目管理成熟度模型及建设方案V4(终稿)

1、西安航科等离子体科技有限公司项目管理成熟度模型及建设方案2017 年 10 月1 项目需求为提高新品研发项目管理效率、提升工作效能，公司决定将项目管理运用到企业管理之中，引入组织管理成熟度 CMMI （Capability Maturity Model Integration）的概念，构建公司自己的项目管理成熟度模型，评估公司新品开发项目组织与管理过程，分析应改进的过程域，规范、提高公司的项目管理成熟度，最终构建完整的新品研发项目管理体系。2 总体方案2.1 项目目的在组织管理成熟度 CMMI 概念的指引之下，构建公司项目管理成熟度模型，对公司新品研发项目的组织管理进行评估，将模型中的过程域映射到公司新品研发项目的实际工作中，制定成长计划进行过程改进，到2018年使公司新品研发项目管理成熟度达到2级标准化阶段。通过过程改进，形成一套科学、高效的新品研发项目管理体系，明确项目执行过程中的角色和职责，明确项目执行过程的工作流程和业务关系，建立关键领域管控，实现项目经验和知识的传播和复制，提高项目人员工作效率，提升企业项目管理能力，最终实现项目管理的规范化、流程化和标准化。2. 2 工作思路

2、构建具有公司特色的项目管理成熟度模型。定义过程域，并对每个过程域按成熟度五级的标准进行具体描述。将模型成熟度二级所要求的过程域映射到公司新品研发的实际过程域中，通过过程改进，最终实现成熟度二级，并初步形成新品研发项目管理体系，工作思路如下图。图 2-1 工作思路2.2.1 构建模型在航天产品项目管理体系的大背景下，借鉴美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）能力成熟度模型（CMM）的框架，结合PMI的项目管理九大知识领域，设计开发符合公司新品研发项目管理现状的企业项目管理成熟度模型。横向表示项目管理成熟度的五个等级，纵向表示项目管理成熟度的过程域。与CMMI的项目管理成熟度模型相比，公司项目管理成熟度模型有两大特点，一是由于公司从事大型复杂航天产品项目管理，在研发体系和研制流程上比较完善，已具备一定的项目管理能力，因此，在该模型中初始阶段的项目管理能力比一般的项目管理成熟度第一级对应的项目管理能力要高一些；二是该模型过程域的设置，结合国内项目管理实际情况及航天产品研发特点，将PMI的项目管理九大知识领域的人力资源管理、沟通管理、采购与合同管理分别称作组织管理、项目信息化和供应商管理，

3、同时，增加了阶段管理和技术状态管理。另外，综合管理分散到其余过程域，质量管理由于比较重要，管理和认证体系比较完善，作为一项单独业务进行管理，不纳入项目管理重复要求。 能力等级过程域1级初始级2级标准化级3级可测量级4级可控制级5持续优化级组织管理阶段管理项目管理过程域范围管理费用管理进度管理风险管理每个过程域按不同能力等级进行定义，用于测定成熟度和制定成长计划供应商管理技术状态管理信息化管理图 2-2 项目管理成熟度模型2.2.2成熟度等级定义项目管理成熟度模型的成熟度等级共分为五级：a)成熟度级别 1 级：初始级处于成熟度级别 1 级时，已具有项目管理的基本过程，但具体的管理过程比较粗放，不规范并缺少相应的标准；项目管理过程域不完整或各过程域管理内容不全面；同时对应用先进的项目管理手段和方法缺乏敏感性和主动意识。过程通常是随意且混乱的。组织往往不能提供一个稳定的环境来支持过程。这些组织的成功依赖于组织内人员的能力与英雄主义，而不是使用经过实践证明的过程。尽管有这些混乱的情况，成熟度 1 级的组织也常常能产出能用的产品与服务，但它们经常超出在计划中记录的预算与成本。成熟度级别 1 级的

4、组织的特征是具有过度承诺的倾向，他们在危机情况下会舍弃他们的过程，而且没有能力去复制他们的成功。b)成熟度级别 2 级：标准化级已按照完整的过程域开展全面的项目管理；过程得到清晰的说明与理解，并以标准、规程、工具与方法的形式进行描述，形成了完整的标准体系，管理过程可重复；具体的管理过程由粗放向精细转变。但在这一等级中，各过程域的管理活动是分散的、孤立的，各过程域之间未融合发展；尽管在项目管理过程中采取了监督举措，但缺少相应的补救措施。c)成熟度级别 3 级：可测量级项目管理各过程域的执行过程在统一平台下统筹考虑，所有过程域的控制及变更都与其他过程域协调一致，并有明确的度量指标，能区分出项目管理的能力水平。但在这一等级中，缺乏对管理活动的预见性，虽然能够对管理活动出现的问题与偏差进行事后补救，但仍不能实现在管理活动中的事前预防。d)成熟度级别 4 级：可控制级项目管理各过程域之间以及同企业其他管理活动之间高度融合；能够进行主动的项目管理活动；具有项目管理动态掌控能力，不但对管理活动出现的问题具有及时纠偏的能力，而且具有项目管理预警能力，实现项目管理的预见性和可控性。e)成熟度级别 5 级

5、：持续优化级不断对获得的项目管理成功经验进行梳理和归纳，并用来优化项目管理过程、标准和文件；不断实践先进的项目管理工具，优化项目管理流程，提高项目管理效率；在这一等级，不仅集中于有效的管理，而且关注持续改进，在项目管理实践应用方面，处于世界同行业领先水平。2.2.3 选择表达式项目管理成熟度模型的改进路径有两种：一种为连续式表示法，即逐步改进其选定的单个过程域（或一组过程域）所对应的过程；另一种为阶段式表示法，即以增量方式应对层次相继的过程域集合来改进相关的过程集。图 2-3 连续式表示法图 2-4 阶段式表示法 本项目通过改进一组过程域使新品研发组织整体提升项目管理成熟度等级，因此选择改进方式为阶段式表示法。2.2.4 映射过程域要达到一定的组织项目管理成熟度级别，所有过程域的能力等级必须达到或超过相应等级。如，要达到组织项目管理成熟度级别 2 级，模型中所有过程域必须达到能力成熟度级别 2 级或2级以上级别。根据模型的成熟度等级定义，把公司内实际的管理过程映射至模型的过程域，这样的映射使公司能够对照正在使用的模型对自己的组织进行初步的符合度判断以及后续跟踪，了解现状，并通过映射作为

6、基本判定标准。结合公司新品研发项目管理的特点，将各个过程域在每一能力等级需要满足的程度进行映射，级形成具体的组织项目管理成熟度模型过程域能力等级定义，详见表2-1。表2-1 过程域能力等级定义能力等级过程域第一级初始级第二级标准化级第三级可测量级第四级可控制级第五级持续优化级组织管理项目由指定的管理团队负责组织实施，有明确的项目负责人和形式上的项目团队，工作形式松散，组织管理依靠行政指令和个人能力得到执行项目组织完备，形成标准化的项目团队管理文件。有明确的项目经理和专业的项目团队，责任矩阵清晰。项目组织形式基本符合项目特点项目组织管理方法得到广泛应用，能够判断项目组织形式与项目之间的匹配程度，并能根据项目变化做出调整形成项目组织管理的分析和建设的标准流程。项目经理和项目办公室负责项目的全程管理，并根据对项目进展的预测提前调整组织机构建立了项目组织管理方法的改进程序，运用创新管理手段提高项目组织运行效率，通过总结经验优化项目组织管理，形成独创性项目组织管理理论并付诸实践阶段管理对项目没有明确的阶段划分，没有形成可执行的文件程序。团队和组织只有对节点的时间要求，没有审查过程在产品的全寿命周

7、期内有明确的阶段划分，各阶段有输入输出和评审要求，并形成标准程序。但管理过程缺乏迭代改进，各阶段没有合理分担风险各阶段对进度、费用、风险、技术状态等有详细指标和要求。管理者对项目各级组织的工作进行评价，对项目执行情况进行监控组织和团队能够掌握项目各阶段的执行情况，并能预先识别出风险，提前采取应对措施项目阶段管理持续改进并细化，定期检查评估以总结经验教训并用来形成执行文件和标准，不断优化阶段管理过程范围管理项目没有明确管理范围，只对重要领域进行了关注有范围管理的标准，有WBS的标准模板，但都未强制全面执行严格按照制度和标准进行范围管理，构建的WBS反映了项目特点落实范围管理中的分级管理责任，项目管理以WBS为基础开展在数据积累、分析的基础上注重范围管理过程改进费用管理费用管理内容及文件不完整建立费用管理流程与标准，并利用现有工具进行费用管理规划费用管理贯穿所有项目的各个业务环节，具备有效的费用管理方法建立了完善的费用管控体系和制度，费用管理与其他过程和系统综合，实现项目经费可控根据以往的费用管理经验，不断实现管理创新进度管理有进度管理过程，但不完整，仅有进度计划编制的过程，且比较粗放，无

8、范围和标准建立了进度管理相关标准和规范，但并未用于所有项目。进度计划精细化，但在实施过程中，进度计划经常发生变化。增加了进度控制过程，但只进行简单的进度偏差分析进度管理制度化，所有项目的进度管理严格按照标准和规范执行。在进度计划控制过程中，建立了进度变更系统，进行详细的进度偏差分析，并采取一定补救措施在进度管理的过程中增加了进度进化优化过程，考虑了过去项目执行情况以及项目的未来预计，应用先进的方法和手段，对项目进度计划进行总体和各层次的优化，项目进度可控具有项目进度管理的成功经验，建立持续改进的进度过程，不断总结经验教训，改进和完善进度管理的相关标准和范围，指导今后项目的进度管理风险管理项目部分关键区域建立了风险管理的基本过程，并已采取了一些典型的行动措施来应对风险，但通常是被动的风险管理，缺乏主动性和系统性确定了风险管理策略，编制了项目风险管理指导文件并付诸实践，项目风险管理已标准化项目风险管理已制度化，可考核、可监督。项目风险管理过程与项目范围、进度、费用等管理相融合，项目风险管理过程与项目范围变更、计划变更和费用变更等过程协调一致企业能够根据战略规划动态调整项目目标和期望，能够进

9、行主动的项目风险预警与控制，具备动态风险的掌控能力，使项目风险始终处于可控状态持续改进项目风险管理过程和标准，探索先进的项目风险管理手段，优化流程，提升效果。项目风险管理水平处于世界同行业领先水平供应商管理供应商选择没有规范化流程，通常仅按价格和交付时间进行供应商选择。合同执行过程中，没有对供应商进行过程管理制定了供应商选择准则和评价指标，但简单且不全面。合同执行过程中，对供应商进行过程管理，但管理缺乏规范性制定了供应商选择计划，形成了规范的供应商评估流程。合同执行过程中，对供应商进行标准化的过程管理形成了成熟的供应商管理体系。建立了供应商绩效考核体系，定期评估供应商的能力和绩效。构建了有效的沟通和反馈机制，供应商能快速响应客户需求和突发情况形成了成熟的供应商管理体系。建有长效的激励机制，促进供应商的持续改进技术状态管理技术状态管理理念已经引入具体项目，主要功能的模块的管理方法已经在具体工作中体现，实际工程需要进一步规范化和标准化的技术状态管理制订了详细的技术状态管理计划，建立了标准的组织和流程，从项目工作分解结构中确定了技术状态项目，对技术状态项目的软件、硬件、文件等都进行了系统化的标识确定了项目技术状态基线，建立了技术状态文件体系。确定技术状态更改、偏离和让步的

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