第20章 项目管理案例分析

1、第20章案例分析,软考辅导内部资料,【需求管理专题案例（一）】W和M签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以前为M公司开发的信息系统的升级工作。升级后的系统可以满足M公司新的业务流程和范围。由于是一个现有系统的升级，项目经理张工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任该项目的需求调研负责人。在李工的帮助下，很快地完成了需求开发的工作并进入设计与编码。由于M公司的业务非常繁忙，M公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求的工作一拖再拖。张工认为，双方已经建立了密切的合作关系，李工也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。故张工并没有催促业务代表在需求说明书中签字。,【问题1】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的问题。【问题2】请分析应如何避免类似的问题。,在系统交付的时候，M公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务的要求，必须全部实现这些需求后才能验收。此时李工已经不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。最终系统需求发生重大变更，项目延期超过50%, M的业务代表也因为系统的延期表示了强烈的不满。,

2、【问题1】该项目实施过程中的主要问题包括：(1)在范围定义中，张工没有对李工定义的需求进行评审，造成需求中的质量缺陷没有被及时发现。(2)在范围确认中，张工没有主动地要求用户对需求进行确认。(3)在范围控制中，张工无法进行有效的范围控制，最终造成了重大的需求变更。【问题2】对于本案例，项目经理需要对需求定义的结果进行质量控制，采取评审等方式减少需求中的问题。对已经定义的需求需要与用户进行确认，保证双方理解的一致。在发生需求变更时，也应该采取灵活的手段，在满足用户需求的前提下，尽量减少需求变更的范围。,参考答案,【可行性研究专题案例（一）】,去年底某大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的80%是在企业内部员工之间进行的，而90%的企业内部通话者之间的距离不到1000米。如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的发展意义相当大。财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。李某找到集团局域网的原集成商A公司，反映了集团的需求。A公司管理层开会研究后命令项目

3、经理章某积极跟进，与李某密切联系。,章某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改进的新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别“无线通”、移动和联通，其中“无线通”为优先接入，经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专业无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。而附近其他单位听说后，也纷纷要求接入“无线通”，于是章某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。但等到“无线通”在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时章某骑虎难下，欲罢不能。,【问题一】造成这样局面的可能原因是什么？章某在实施“无线通”时可能遇到的风险有那些？答：可能原因如下：没有进行系统的可行性分析（或风险分析，或没有进行多方案比较）。调研不充分，不了解该技术是否成熟（或没有调研大规模应用的案例）。没有调研国家政策（或法规）是否允许。可能遇到的风险有：技术风险，李某采用的这种新技术目前没有成为行业标准。政策风险，李某涉嫌无照运营，这

4、是目前的政策所不允许的。市场风险（采购风险），系统运行也有风险，因设备供应商可能倒闭产生。,【问题二】针对本案例，章某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有那些？答：信息系统项目可行性研究的内容，一般可以归纳如下：技术可行性分析（或称搭建系统原型等）：通过调研确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，确定技术方案、核心技术和关键问题，确定产品的功能与性能。经济可行性分析（或称投资可行性分析）；运行环境可行性分析；其他方面的可行性分析，如法律可行性、社会可行性等方面的可行性分析。,【问题三】请用200字以内文字简要叙述章某为走出这样的局面，可能采取的措施。答：停止放号，系统的运行只局限在本公司办公场所。同时咨询是否有政策（法规）限制。改进技术方案（或增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽；扩大覆盖范围、降低噪声）。寻找替代方案（重新选择方案）。,【项目整体管理专题案例（一）】,J公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该是要在2008年11月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月1日前投入使用。强某是负责这个项目的项目

5、经理，虽然他进公司不到三年，但他已成功管理过2个类似的项目，被大家称之为救火队长，而强某也对自己信心十足，但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理项目工期要求紧，他能调用的人手少。,该人口管理项目属于升级项目，原来的系统是J公司开发，是C/S结构，智能管理本地城区常住人口，新的人口管理系统是B/S结构，要既能管理城区人口又能管理郊区常住人口，市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来，该项目从技术角度可以分为网络改造和软件开发，而软件又分为界面，业务流程和数据库三个子系统，他们团队共有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目，而公司刚刚结束的网络项目与本次承担的网络改造项目在技术上架构方面几近相同，只是规模不同，公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动技术，强某凭直觉知道以现有的人员在2008年7月1日前完成项目是不可能的。,问题一、请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300字以内）问题二、请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目在2008年7月1日前完成。（300字以内）问题三、请说明强某可以

6、采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目按时交付。（300字以内）,问题解答：问题一、强某可以估算项目的工期的方法：1、明确定义项目的工作分解结构（WBS）2、由于是升级项目，所以部分工作的工期估算可以采用类比估算法3、由于新增移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算4、对于WBS进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算。,问题二、若要2008年7月1日前完成，强某可采取的方法：1、与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付2、制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，采取外包的方式3、清晰定义各功能模块之间的接口，然后进行并行工作4、明确目标，责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效5、必要时，进行赶工,问题三、强某跟踪项目的进度的方法：1、基于WBS和公式估算制定活动网络图，制定项目工作计划2、建立对项目的监督和测量机制3、确定项目的里程碑，并建立有效地评审机制4、对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效地变更管理5、使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率,【项目

7、整体管理专题案例（二）】,老陆是某系统集成公司资深项目经理，在项目建设初期带领项目团队确定了项目范围。后因工作安排太忙，无瑕顾及本项目，于是他要求： (1) 本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划； (2) 本项目各小组组长各自监督其团队成员在整个项目建设过程中子计划的执行情况； (3) 项目组成员坚决执行子计划，原则上不允许修改在执行了三个月以后，项目经常出现各子项目间无法顺利衔接，需要大量工时进行返工等问题，目前项目进度已经远远滞后于预定计划。,问题1 1 （4分）请简要分析造成项目目前状况的原因。问题2 2 （6分）请简要叙述项目整体管理计划中应包含哪些内容问题3 3 （5分）为了完成该项目，请从整体管理的角度，说明老陆和公司可采取哪些补救措施。,对问题 1而言，造成项目目前状况的可能原因如下。1. 老陆“因工作安排太忙，无瑕顾及本项目”，老陆没有对项目进行应有的管理，这会导致项目失控。2. 老陆“要求本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划”，这说明老陆没有制定项目的整体管理计划，从而导致项目各项工作一盘散沙。3. “本项目各小组组长各自监督其团队成员在整个项

8、目建设过程中子计划的执行情况”，说明老陆没有对项目的整体、对各组的工作进行组织协调，也缺乏对项目的整体监控4. “项目组成员坚决执行子计划，且原则上不允许修改”，这说明老陆缺乏整体变更管理。5. 出现的大量返工表明，老陆对项目的质量缺乏有效的管理，没有对项目进行及时的监控，进度监控的周期过长等。,对问题 2而言，项目整体管理计划中应包含如下内容。 除进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于： 1.范围管理计划； 2.质量管理计划； 3.过程改进计划； 4.人力资源管理计划； 5.风险管理计划； 6.采购管理计划。,对问题 3而言，为了完成该项目，说明老陆和公司在项目的整体管理上可采取如下补救措施。对公司来说，应：1. 让老陆对自己的工作按轻重缓急进行排序，必要时可减轻老陆其他事务或增加必要的人手如项目经理助理。2. 加强对项目的评审及监控，对项目提供质量保证，以及提供项目必需的资源。,老陆应该做如下工作：1. 在明确项目范围、明确各组的分工后，进一步组织项目级的管理团队与项目团队。结合项目的范围、现状及存在的问题，

9、制定统一的项目整体管理计划、变更管理计划、各项纠正措施。2. 对项目进行必要的变更管理，而不是一味的拒绝变更。3. 加强项目各小组间的衔接、缩短监控周期、密切整体监控与组织协调4. 项目的质量绩效和进度的执行绩效应该是老陆重点关注内容之一，老陆应查清返工和进度延误的原因，并制定有效的措施予以纠正。,某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照合同法的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。,【整体管理专题案例（三）】,对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进

10、行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员【问题1】描述小丁在处理监理工程师提出的问题二是否正确？如果你作为项目经理，该如何处理？【问题2】在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请分析小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。,17.8.13,【参考答案】,【问题1】根据中华人民共和国招投标法第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。 中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。 本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。,

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