运营中心改革方案030710
10页1、. .运营中心改革方案2003/7/10修改稿一、组织架构综述:运营中心定位为太合控股对各产业公司的经营活动实施管理、监视和协调的专业部门;同时,也是以经营、业务分析为主要手段,向太合控股总裁和太合控股董事会提供专业支持和专业意见的参谋部门。还是牵头组织企业开展战略研究的职能部门。组织构造及编制,参见图1二、职能 1方案编制、审查和执行检查的职能l 根据太合控股董事会批准的战略开展规划,组织太合控股年度方案的编制工作;l 负责各产业公司年度方案的审查;l 负责太合控股和各产业公司年度方案执行过程的监视、检查和协调;l 对年度方案的调整提出审查意见;l 对年度方案完成情况提出考核意见。 2经营活动分析的职能l 负责太合控股全系统经营数据的收集与整理;l 负责组织召开经营活动分析会,提出改善经营活动和改良经营管理工作的要求。 3专业管理和专业制度管理的职能l 经营方案系统的专业管理;l 投资分析与投资管理;l 组织经济合同的审查和批准;l 招投标及大宗设备材料采购制度的执行监视;l 工程组织管理;l 组织市场分析和营销策略分析;l 销售统计与销售系统管理;l 工程预决算审查与执行监视;l
2、经营本钱的控制与管理。4开展战略研究的组织职能l 行业数据、资讯及必要的竞争情报的收集与整理;l 行业开展环境、政策、趋势等战略性专题研究有条件自己或组织内部系统开展,没有条件组织外部系统开展;l 企业间的比拟分析,以及目标设定与经营要素、条件准备分析以及经营资源与经营模式的优化性分析。 三、工作流程 1经营方案与分析参见图22专业管理参见图3,A. 例会;B. 文件 / 专题会议;C调研3会议参见表1 四、工作方式及责权参见图4基于此次改革的根本指导思想:在产业公司通过建立核心业务、强化经营能力,借助经营专业化,到达行政管理的纵深化;清晰控股公司与产业公司的业务分工和权责关系,使控股公司的职能管理部门通过以信息管理、调研分析为根底,完善制度、协调监视并在此框架下授权决断为手段,到达促进和提升产业公司的经营管理能力。同时,运营中心应当通过对涉及经营活动的资源配置、组织与协作、业务流程与调度等整体把握,承当起经营模式的合理化、经营组织合理化的组织责任。运营中心所确定的工作方式可根本表述为以下4点:1直接参与到纵向的专业管理中去,通过前期的充分调研和沟通,使经营和专业管理决策效率得到提升。
3、运营中心在方案管理方面,将通过专业培训、日常巡视、专题会议、部门协商等方式,实现方案过程的管理。其中:专业培训:包括两个方面,一是方案专业本身的培训,包括方案管理的根本程序,包括编制、分解、执行中的分析与报告、原始数据的采集与流转等;二是运营过程中以本钱控制为核心的有关合同预算、招投标、投入产出及经营条件要素分析等;日常巡视:运营中心将按照专业特点设置相关专业人员,每个专业人员将在专业范围内对各公司进展专业巡视,分别检查方案中本专业执行情况,并通过运营中心组织的内部协商会议,对不同专业之间的相关问题进展综合研究,提出解决方案和建议报总裁办公会批准;专题会议:定期召开月度经营或专业例会、专题会研究合同、预算、销售管理制度的执行及存在的问题;有关管理制度的健全完善;经营条件变化造成的影响;经营因素对本钱、效益的影响;月度经营活动分析会议的组织与报告编制;经营要素的协调;部门协商:针对方案执行中可能存在的公司之间、部门之间的问题,进展协调,以促进方案的执行和系统的和谐。根据批准权与修改权一致的行政管理规那么,运营中心根据资源和市场等条件分析,有权提出对年度方案的调整意见,但无权批准年度方案的
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