品牌变革下的人力资源管理实践一个生态政治学的视角

1、品牌变革下的人力资源管理实践：一个生态政治学的视角 摘 要 在一个品牌竞争的时代，品牌变革日趋激烈并蕴涵强烈的生态政治学的语境。在这种急剧变革的品牌生态环境中，原 有的人力资源管理方式也面临前所未有的挑战，而其中最严峻的考验在于品牌利益相关者围绕权力和权利以及所指 向的利益关系调整、分配。品牌生态政治化，其实质是把品牌生态问题提到政治问题的高度，进而使政治与品牌生态 环境的发展一体化，把政治与生态有机辩证地统一起来，最终促进品牌政治与生态环境持续、健康和稳定发展。 关键词 品牌变革；人力资源管理；生态政治学；实践 20世纪80年代以来，随着全球化的进程，企业组织和公共组织都面临全球化和知识经济的新环境，组织需要快速的发展，而组织间的竞争也日趋激烈，其中最核心的是品牌竞争。可以说，21世纪是品牌的天下，全球经济一体化的市场是品牌竞争的市场。品牌生态系统作为一个充满活力并不断变化的复杂有机组织(Agnieszka Winkler，1999)和体系，有着极其复杂的层次和结构，政治结构作为整个品牌生态系统的战略控制中心，反映了各战略集团、组织、部门和个人之间的经济利益和社会利益的对立和统一关系

2、。从这个意义上讲，品牌竞争日趋激烈并蕴涵强烈的政治学语境，对品牌变革的政治生态学阐释对考量人力资源管理实践带来了独特视角。 一、品牌变革的生态政治学语境 品牌本是一种市场营销行为，属于营销管理的范畴。美国市场营销协会1960年对品牌的定义被营销管理界普遍接受，认为品牌是指不同竞争者为相互识别而赋予各自产品或服务的名称、说明、标记、符号、形象设计以及它们的组合。品牌作为社会组织通过设立区别标识，为顾客提供独特的价值和承诺而形成的无形资产，在竞争性的市场经济中，已成为竞争焦点和赢得市场的主要途径之一。而对于任何一个社会组织，都是由具有不同背景、价值观和利益诉求的个体和群体组成的，这就形成了组织内部的互动环境，这种互动过程中，组织的各个层面、各个发展阶段，政治行为无处不在。1如在品牌生态建设的整个过程中，在品牌定位、品牌塑造、品牌经营和品牌维护中，都充斥着政治学意义上的权力、权利和利益斗争。尤其是品牌变革，要进行资源的重新分配，对于有限的资源，当各部门权力相当、各部门之间存在利益此消彼长的关系或者利益巨大时，更容易产生政治行为。因此，品牌生态政治化，其实质是把品牌生态问题提到政治问题的高度，

3、进而使政治与品牌生态环境的发展一体化，把政治与生态有机辨证地统一起来，最终促进品牌政治与生态环境持续、健康和稳定发展。 (一)品牌变革的核心围绕权力 权力是政治学的核心。从内涵上看，“权力”原义指权位、势力，现一般指职责范围内的指挥或支配力量，是一个政治学范畴；领导权力或控制权力是品牌政治结构的核心，是其运行的基本设置。政治结构是整个品牌生态系统中起控制作用的部分，而品牌生态系统领导权则是它的控制中心。品牌生态系统领导权通过复杂的信息网络上下左右交换信息，把整个政治结构结合为控制品牌生态系统的机构，通过这个机构来控制部分或全部品牌生态系统的活动。2随着品牌战略的调整、品牌和组织结构的变化，必然会引起人力资源结构性的调整，从高管层的选聘到不同员工的结构优化，人员的更新在所难免。而这一切的变革都是围绕领导或者控制权力这个中心而展开的，一方面品牌变革常常会对某些组织成员的权力和支配地位产生一定的影响；另一方面品牌本身的权力资源、权力关系也要面临重新分配和调整。 (二)品牌变革的动力在于利益 政治结构也就是政治上层建筑，它反映的是品牌生态系统中各战略集团或不同集团的经济利益和社会利益。在商业的

4、发展过程中，各种企业与非企业组织和人在品牌生态系统政治结构中具有重要作用。各种企业与非企业组织和人是一定的战略集团为了实现共同的利益而期待、掌握或影响品牌拥有权力或品牌生态系统领导权力的一种政治组织，尤其是强势品牌拥有企业及其企业群，直接影响着品牌生态系统政治结构功能的发挥。2对于品牌变革，利益冲突问题是品牌变革的第一驱动力，计划实施品牌变革的组织应充分考虑变革为组织所带来的利益冲突问题，同时品牌变革必然带来利益的重新界定；从变革的发起者来讲，变革中最大的动力可能来自公司的中层，因为公司的最高层往往是旧模式的缔造者，是旧模式的既得利益者，而品牌变革意味着某种利益分配的改变，中层管理者是组织环境变化中的利益失衡者和有能力发起组织变革的倡导者。 (三)品牌变革机制在于权利 在知识经济时代，品牌变革对于组织更好地适应环境，获得竞争优势有着重要的意义。目前在品牌变革中所普遍采取的文化机制、分配机制、人事机制、柔性机制、缓冲机制和竞争机制，充分考虑员工或管理层的接受程度，讲究民主决策和执行。对于重大品牌变革，往往需要深入了解各个层面的意见。而对于小的变革，应该在日常的工作中连续进行，着重考虑怎样

5、既能满足变革的需要，同时又能避免造成震动性破坏。另一方面，品牌变革的动力是为了获得更多的市场优势，从而带来更多的企业利润，所以，创新品牌变革机制目的不仅仅是为了调和内部权力关系，而是为了更好地适应和满足客户权利诉求。 (四)品牌变革的方向在于和谐 20世纪 80年代以来，组织生存和发展的外部环境发生了翻天覆地的变化，企业正面临着经济全球化、竞争无国界的崭新格局，各国市场逐渐趋于国际化。因此，要提高中国企业品牌在国际市场的影响力和竞争力，就必须进行品牌战略的变革与创新，3其最终目的是让品牌生态系统与内外环境更加和谐统一；使品牌内部各运行要素合理有效地配置及运行机制功能的有效发挥，并对品牌目标的实现、品牌整体功能的发挥及组织成员的心理都将产生深刻的影响，从而实现品牌生态的健康和可持续发展。 二、品牌变革下的人力资源管理实践：生态政治学维度 从一定意义上来讲，无论是品牌变革中还是在品牌变革后，品牌变革从根本上可以说是一个政治过程。在这种急剧变革的品牌生态环境下，我们认为可以从生态政治学这个全新的语境和独特维度来进行人力资源管理各个流程和环节实践，从而迎接品牌竞争所带来的前所未有的挑战。 (一

6、)资源重新分配：配置合理的权力关系 权力具有两重性，积极的权力是建立在社会化基础上的，它表现为关心组织的利益和目标，帮助群体和成员设置目标、沟通信息，寻找实现目标的途径；消极的权力是建立在个人主义基础上的，表现为统治和屈从，下属完全处在被动地位，潜力得不到充分地发挥。4品牌变革中的人力资源管理实践的有效开展，必须削弱管理者消极权力，缩小组织内部的权力差距，向不同层级的管理者配置合理的权力资源，建立低权力差距程度的组织。在品牌变革实践中，领导和高层管理人员倾向于采用授权的管理风格，下属参与决策的机会多、参与决策的程度高，成员参与各个层次的决策和参与解决问题的活动频繁，这有助于避免和降低组织的负面政治化程度。 (二)清晰的绩效评估系统：注重参与 尽早和深入地参与往往给员工一种控制品牌变革的感觉，他们会认为变革是自己的事情。这样，他们可以很好地理解变革，会对变革实施做出更多的承诺，所以，应该赋予基层员工和服务对象更大的决策参与权，在管理过程中将员工利益包括进来，自下而上的而非自上而下的管理决策过程和通过管理层与员工层的直接对话机制实现组织利益。因此，在品牌变革的新形势下，要建立参与式的绩效评

7、估系统，让上司、同事、下属、员工、顾客、供应商等都参与到绩效评估中，这样保证能全方位评估员工的业绩。具体到人力资源管理实践中，可以采取差异化绩效管理方法，把员工按素质、能力、绩效等排出不同的等级，再奖励先进、激励一般、鞭策或调整后进，整个过程的重点在于抓住可培养的人才、留住好员工、帮助有绩效问题的员工。成功品牌变革的经验告诉我们，参与性程度对绩效管理甚至品牌变革的成败有关键性的影响。 (三)合理的薪酬分配体系：关注公平 对组织而言，公平就是政治利益、经济利益和其他利益在全体组织成员之间合理而平等地分配，它意味着权利的平等、分配的合理、机会的均等，5这是品牌变革的内在要求和顺利开展的深厚基础。人力资源管理部门要在组织变革中重新进行人力资源的组合，在变革前建立科学公平的选人机制、在变革管理过程中建立公平的薪酬制度，对变革过程进行严格的目标管理和绩效管理，有效地推动变革，并将变革进行到底。尤其要建立公平和平衡的薪酬体系，因为其直接关系到成员的利益分配。一个组织的薪酬体系包括基本薪酬体系和奖励薪酬体系，基本薪酬体系注重内部公平性和外部平衡性，否则会导致并加剧组织内部群体之间和个体之间的冲突，这

8、种冲突将破坏组织内部协作，滋生内部成员勾心斗角、拉拢关系的消极性政治行为；奖酬标准和体系是塑造和增强组织文化的基本方法，应该注意分配公平和获得的权利平等性，从而使组织有效地向员工宣传品牌思想和价值观念，并使之理解认同。 (四) 科学的晋升机制：渗透民主 根据调查，在品牌变革中和品牌变革后，员工离职率比较高，其中晋升机制是否健全在离职原因中占了很大比重。现代组织中的“经济人”对晋升的关心多于对薪酬的注意，而品牌变革后由于制度的不完善，管理者希望与自己的思想和行为具有相似性的员工得到晋升，于是常常以自己的偏好和个人意志为标准来进行人力资源管理。从某种程度上说，组织的晋升机制决定了员工是走还是留。因此，要建立科学民主的人才评价体系，以公开、平等、竞争、择优为导向，任人唯贤，唯才是举，选贤任能，坚持德才兼备、注重实绩和群众公认的原则，探索建立以工作业绩为主要依据，由品德、知识、能力等要素组成的各类人才评价标准，完善民主测评、民主评议制度，增强人才晋升的科学性和准确性。还要设立多条晋升渠道，如将晋升渠道分为管理、技术、业务等，甚至是首席业务员的岗位，让从事不同工作的员工在公平竞争的环境下均有自己

9、的晋升通道。 (五)明确的职业生涯规划：正视权利 组织成员都具有不同程度的参与意识，这种参与意识与成员个人的尊重需要和成就需要有关，品牌变革要求一个组织加强自身的民主制度建设，同时也要求领导者和管理者体现民主的工作作风，使组织成员能够合理地分享信息、分享权力和分享工作成果，这样能够培养成员的主动性和责任感，增进成员与组织的关联度；参与性高的组织，成员对工作的意见和建议、成员的利益诉求都有合法的途径和程序得以表达，其消极性政治行为的程度就会大大降低。在人力资源管理的实践方面，可以实施持续的培训计划以保持现有的组织成员在技能上能满足变革或变革条件的需要，又能满足员工正当的权利诉求。通过预先对员工职业生涯规划，能够给员工提供变革需求和变革预期结果的信息，能有效防止谣言、误解和愤恨。培训可以帮助员工理解并执行他们在变革中的角色，让组织成员都能有权利参与决策，激发他们的主动性和权利感，使其自觉把个人意志和组织意志结合起来，从而为品牌建设做出更大的贡献。 参考文献： 1Pfeffer J . Management with power . Boston ： Harvard Business School Press ，1992：46. 2 张锐.基于生态系统的品牌政治结构研究J.商业研究，2003，(21). 3 刘雪曼.中国企业品牌的变革与创新战略J.当代经济研究，2006，(6). 4 徐联仓.组织行为学M.北京：中央广播电视大学出版社，1993. 5俞可平.社会公平和善治是建设和谐社会的两大基石J.中国特色社会主义研究，2005，(1). / 文档可自由编辑打印

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