生产运作战略的相关内容

1、企业生产经管培训讲义生产与运作战略内容提要：企业战略是企业为求得生存和发展，对生产经营活动 的发展方向和重大问题问题所作的长远的和全局性的谋划。战略对企 业的发展具有深远的影响。生产与运作战略是企业的职能战略，是企 业实现其战略目标的手段，关乎企业满足消费者的需求速度、质量。 重视企业的运作战略，对于提高企业的竞争力具有重要的意义。本章 在分析企业战略及其制定的过程基础上，探讨生产运作战略的内容。第一节生产运作战略概述一、企业战略（一）企业战略的含义企业战略是企业为求得生存和发展，对生产经营活动的发展方向 和重大问题问题所作的长远的和全局性的谋划。战略对企业的发展具 有深远的影响。（二）企业战略的制定过程制定企业战略要充分考虑外部环境和内部条件，要分析本企业与 竞争对手的优势和劣势，提供具有竞争力的产品和服务，以满足顾客 不断变化的需求。1. 外部环境外部环境包括政治环境、经济环境、技术环境、社会环境和市场 条件。政治环境包括国际形势、国家政治的稳定性、法令、关税政策、 国家预算、就业政策、环境政策、国家经济政策等。70 年代、80 年 代和 90 年代发生的多次石油危机，都与国际形势

2、有关。20 世纪 70 年代阿拉伯国家的石油禁运，1991 年伊拉克入侵科威特，影响了跨 国公司的战略制定。经济环境包括国民消费水平、收入分配、投资水平、国民生产总 值、国内生产总值、家庭数量和结构、经济周期、就业水平、储蓄率、 利率等。经济环境影响一国或某地区的需求的规模、结构，从而影响 企业资源的投向，进而影响企业的发展方向。技术环境对企业的产品与服务、生产运作的方法、生产工艺、业 务组织方式本身的影响。随着技术进步的发展，企业的战略乃至生产 运作战略必须作相应的调整。企业在制定战略时必须充分考虑到技术 进步的因素。社会环境包括人们的生活方式和生活习惯、人口数和年龄结构、 妇女和少数民族的地位，家庭结构（家庭人口数量、子女数量、消费 模式等）。社会环境在一定程度上影响消费者购买产品和服务的模式、 数量、结构，从而影响企业产品和服务的决策。市场条件包括顾客和潜在顾客的需求和期望，供应市场，销售渠 道，当前的竞争对手和潜在竞争对手的数量、优势和不足，他们的战 略，进入市场的障碍，产品的价格结构，市场对价格的敏感性，产品 生命周期，潜在销售量和盈利性等因素。供应市场主要是指所投入资 源要

3、素的供应，例如原材料市场，劳动力市场，外购件供应市场等等。 这个因素对企业产品的竞争力有极大的影响。例如，不可靠的外购件 供应市场可能会影响产品质量或影响按时交货，从而影响企业在质量 和时间方面的竞争优势。2. 企业的内部条件企业的内部条件包括企业的人力、财力、物力、核心技术等自身 资源。3SWOT 分析SWOT分析是指分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、 机会（opportunity）和威胁（threats）。SWOT分析是对企业内外部 条件各方面内容进行综合和概括进而分析企业的优劣势、面临的机会 和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力 及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的 变化及对企业的可能影响上。通过 SWOT 分析，明确了企业的优劣势及机会与威胁的条件下，就 可确定企业的发展战略，进而确定各业务单位或事业部的战略，然后制定生产运作战略等职能战略。业务单位或事业部级战略是企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己的生存和发展作出的谋划，它要把公司经营战略中规定的方向和意图具体 化，成为更加明确

4、的针对各项经营事业的目标和战略。例如，某企业 生产个人电脑、冰箱和空调三种产品，每一产品作为一个独立的业务 或事业部，具有自身的战略。如果企业没有事业部的划分，企业战略则分为两层，作为职能级 战略的生产运作战略直接担负着支持公司经营战略的任务。二、运作战略1.运作战略的含义运作战略是指：在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总 体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。它根 据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作经管以及运 作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系 列决策原则。生产运作活动是企业最基本的活动之一。生产运作活动为了达到 企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要素合理地组织起来，并且 保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换过程，以便在 投入一定，或者说资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大。再具体地说，运作活动应该保证能在需要的时候、以适宜的价格向顾 客提供满足他们质量要求的产品。为了达到这详的目标，做为一个生产运作经管人员，首先需要考 虑选择哪些产品、为了生产这样的产品需要如何组织资源、竞争重点 应该放在何处等等

5、。在思考这样的基本问题时，必须根据企业的整体 经营目标、经营战略有一个基本的指导思想或者说指导性的原则。例 如，企业的经营战略侧重于收益率的提高，那么生产运作战略的指导 思想可能应该是尽量增加生产收益，从而在进行产品选择决策时，应 该注重选择高附加值产品。又如，企业根据自己所处的经营环境认为 应该把企业的经营战略重点放在扩大市场占有率上的话，相应地，生 产运作战略的重点应该是保持生产系统的高效性及灵活性，从而能最 大限度地满足市场的各种需求。这样的指导思想以及决策原则，就构 成了生产与运作战略的内容。由此可见，制定生产运作战略的目的是 为了使企业的生产运作活动能够符合企业经营的整体目标和整体战 略，以保证企业经营目标的实现。2. 生产运作战略与企业战略的关系企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。在企业整 体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略 和自己力图达到的目标。因此包括生产运作战略在内的各个职能级战 略的制定，都受企业整体目标的制约和影响。3. 制定生产运作战略的影响因素制定生产与运作战略是，同样要考虑多种因素的影响。这些因素 可分为两大类：企业外部

6、因素和企业内部因素。制定生产运作战略所 要考虑的外部因素与制定企业战略所要考虑的外部因素是一样的。企 业内部因素主要有：（1）企业整体经营目标与各部门职能战略企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。在企业整 体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略 和自己力图达到的目标。因此包括生产运作战略在内的各个职能级战 略的制定，都受企业整体目标的制约和影响。由于各职能级目标所强 调的重点不同，往往对生产运作战略的制定有影响，而且影响的作用 方向是不一致的。例如，营销部门往往希望多品种小批量生产，以适 应市场需求的多样化特点，而生产部门也许希望生产尽量稳定、少变 化，提高系列化、规范化、通用化（简称“三化”）水平，以提高劳 动生产率，降低生产成本。又如，生产部门为了保持生产的稳定性和 连续性，希望保持一定数量的原材料及在制品库存，但财务部门为了 保持资金周转，可能希望尽量减少库存，等等。因此，在同一个整体 经营目标之下，生产运作战略既受企业经营战略的影响，也受其它职 能战略的影响。在制定生产运作战略时，要考虑到这些相互作用、相 互制约的目标，权衡利弊，使生产运作战略决

7、策能最大限度地保障企 业经营目标的实现。2)企业能力企业能力对制定生产运作战略的影响主要是指，企业在运作能力、 技术条件以及人力资源等方面与其它竞争企业相比所占有的优势和 劣势，在制定生产运作战略时尽量扬长避短。例如，当市场对某种产 品的需求增大、而且经预测这种需求将会维持一段较长的时间时，那 么是否应该选择这种产品进行生产，除了考虑到市场的这种需求优势 以外，还必须考虑到自己企业的生产能力以及技术能力。此外，根据 企业所具有的能力特点，制定生产运作战略时可将重点放在不同之 处。例如，企业的技术力量强大、设备精度高、人员素质好，进行产 品选择决策时可能应该以高、精、尖产品取胜；如果企业的生产应变 能力很强，那么集中力量开发和生产与本企业生产工艺相近、产品结 构类似、制造原理也大致相同的产品，在市场竞争中以快取胜。还有一些其它影响因素，例如过剩生产能力的利用，专利保护问 题等等，这里不再一细述。总而言之，生产运作战略决策是一个复 杂的问题，它虽然不等同于企业的经营战略，但也要考虑到整个社会 环境、市场环境、技术进步等因素，同时还要考虑到企业条件的约束 以及不同部门之间的相互平衡等等。否则

8、将会影响到企业整个的生存 和发展。作为一个生产运作经管人员来说，在制定生产运作战略时， 必须全面细致地对各方面因素加以权衡和分析。一般来说，在进行生 产运作战略决策时是有一些基本的思路和方法可循的。生产运作战略 主要包括3 方面内容：(1)牛产运作的总体战略；(2)产品或服务的选 择、设计与开发；(3)生产运作系统的设计。下面几节就从生产与运 作战略的内容的角度向大家介绍运作的战略决策。三、三种市场竞争战略及其对生产运作战略的要求(一) 三种市场竞争战陷美国哈佛商学院教授迈克尔波特(MICHAEL E.PORTER)认为, 企业获得竞争优势，有三种可供选择的企业竞争战略：总成本领先战 略(Overall cost leadership)；差异化战略(Differentiation)； 专一化战略(Market focus)。波特认为，这些战略类型的最终目标 是使企业在产业竞争中高人一筹。1、总成本领先战略成本领先要求企业必须建立高效的生产设施,在经验的基础上全 力以赴地降低成本,加大对成本及经管费用的控制,并尽可能地节约 在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。为了达到上述目标, 企

9、业经管层必须对成本经管给予足够的重视。尽管产品质量、服务等 因素也是企业参与竞争的重要手段,但贯穿本战略的核心是确保总成 本低于竞争对手,“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争 中失去利润时本公司依然可以获利。微波炉行业市场占有率排名第一 的格兰仕便是采用这一竞争战略的典型企业之一。制造业中的福特早 期在零件的规范化、产品的系列化的基础上采用流水线生产T型车， 服务业中的麦当劳和沃尔玛,也都是运用成本领先战略的典型例子。赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份 额或其它优势，比如，企业与原材料供应商建立了牢靠的关系，产品 的设计必须便于制造、生产，企业保持相对较宽的产品线从而可以分 散固定成本，大批量生产、供货（服务于大量顾客群），等等。总成本领先将使企业获得很强的竞争力，一旦企业赢得了这样的 地位（总成本领先的地位），其所获得的较高的边际利润又可以使其重 新对企业的设备、设施进行投资以进一步巩固自己在成本上的领先优 势这种再投资往往也是保持低成本状态的先决条件。2、差异化战略差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立起本企 业在行业中独有的一些东西。实现差异化战略可以有多种方式，如设 计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服 务、拥有专门的业务网络等。最理想的情况是，公司在几个方面具有“差异化”的特征，例如，世界工程机械巨头卡特彼勒（Ca terpilla r）不仅以其业务网络和优良的零配件供应服务著称于世，而且以优质 耐用的产品质量享有盛誉。一旦差异化战略获得成功，它将成为企业在一个行业中获得较高 利润水平的积极战略，因为它能建立起“防御阵地”来对付五种竞争 力量，虽然这种防御的形式与总成本领先有所不同。但是，波特认为， 推行“差异化战略”有时会与争取更大的市场份额这一目标相矛盾， 推行“差异化战略”的企业应该对这一战略的排它性有一定的思想准 备。企业对“差异化战略”目标与“市场占有率”目标往往不能兼顾， 建立差异化战略的努力往往需要付出高昂的成本代价，有时，即便该 行业的所有顾客都了解本公司的独特优势，也

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