移动公司政企场竞争问题诊断V25

1、Ml断精搜兰德咨询有限公司 研究经理 尹翀云 2012年2月3日 E-mail：、从定位上看，与对手相比移动公司对政企市场的重视度较低弱势运营商往往本身定位即为一家政企公司弱势运营商（南方为联通、北方为电信）往往是成立之初是一张白纸，没有公众市场资 源也没有公众市场保有压力，又由于集客户一点切入即可实现大规模拓展，因此一开始就聚 焦在政企市场，弱势运营商在战略定位上首先就是一家政企公司。以北方某省弱势运营商为例： 由于集客工作受重视程度高，市场部、工建部、网络部三大重点部门之间的协 同会议基本能对大多数政企问题完成决策。各项前后台流程和支撑都较为通畅， 政企收入（含话音收入）占比也达到了总收入的7 成。 由于聚焦高端客户，提供优质服务，成立之初就大力开展城域网建设，之后有 获取了 ICT集成资质，通过ICT项目持续深挖、绑定重点客户。 因为没有大市场保有的压力，决策时顾虑也较少，反应快而灵活。强势运营商也往往相对较重视政企市场强势运营商（南方为电信、北方为联通）以往均为当地的电信局，在政府、企业等集 客重点领域本身就具有较深的根基，加之03 年南北相互渗透后即在政企市场展开了持续的 竞

2、争，其对政企市场也有较高的重视程度也相对较高。从联通集团整体来看，其在10年末即确立了政企市场在其市场战略中的重要地位，为 政企市场投入了大量的资源。 10年底，集团客户部成为中联通总部最大的部门有200多人。 而且，在中国联通董事长常小兵和总经理陆益民的亲自部署下，几十个曾任总部部门副总经 理的中层干部调往集团客户部 省公司层面也给予了政企市场较大的倾斜，为便于调动资源， 推进集团客户业务，部分省公司直接由副总任集客部负责人。从电信集团来看企业为政企市场投入了较多的资源，为开拓集客信息化市场，其专门 成立了系统集成公司，并且拥有ICT资质，12年更是通过设立风险投资公司“天翼创新科 技有限公司”，来丰富自身的“物联网”、“云计算”产品。移动公司对政企市场的重视度相对而言不及竞争对手移动公司的立足点在于移动通讯市场，该市场形成之时并无集团客户的概念，绝大多 数的营销活动是围绕着大市场而展开的。到03年才有了大客户服务中心向企业提供V网服 务，直到 07 年才成立集团客户部，开始着力推进信息化业务。但信息化业务的收入在总体 收入中只占较小的一部分所受到的重视依然较小。 09 年重组后在激

3、烈的竞争中，集团客户 部又成为一大服务中心，进行用户保有。竞争减弱后集客部门又转为以销售为主。一直没有 清晰的定位。时至今日，部分省公司依然将集团客户部作为大市场营销的补充。二、跨部门协调问题削弱了移动公司在集客信息化市场的核心能力在移动公司，集客部门战略定位上的劣势，致使集客部门的权限相对不足。尤其表现在 对产品和服务两个核心竞争力上掌控力不足。这两方面的资源需要其他部门来提供，但对集 客部门的支撑成效并未纳入这些部门的考核体系，使得责任并不明晰，进而让跨部门之间的 协同产生了诸多阻碍。这些协同阻碍使得产品与服务产生了较为严峻的问题，制约了集客业 务了发展。跨部门协调不畅产生的产品问题动摇了一大核心竞争力：与电信联通相比，移动公司集客产品的不足体现在两个方面，一方面是缺乏拳头产品， 另一方面是产品质量不过关。但是集客部门却对产品没有直接的掌控权。产品研发部门的主 要工作目标是产品研发数量，与集客部门的主要诉求并没有没有直接关联。虽然产品问题已 经提了数年但一直没有得到有力的解决。缺乏拳头产品：电信公司拥有专线、互联网、IDC、全球眼等拳头产品，而联通的3G 视频监控也颇具竞争力；而移

4、动公司在集客领域的拳头产品短信类产品虽具有较强的先天优 势，但是由于对垃圾短信管理的逐渐加强，客户的正常需求也受到干扰，12 年甚至一些政 府用户的短信到达率也无法达到70%。随着13年对垃圾短信的治理进一步加强，短信类产 品的推广也将受挫。产品质量不足：在移动信息化产品上，虽然产品质量还有不足，但是由于移动公司移动 用户基数庞大以及优势的 2G 网络，竞争力还是相对有保障的。但是对于当前大力发展的转 型业务来说，其产品质量与对手相比落后较多，比如：互联网类产品，一方面网速较为不稳 定，经常出现丢包等常规质量问题，另一方面由于移动公司监管较严，很多网站打不开，给 公安，政府等有舆情监测职责的客户带来了较大不便。当前很多用户购买移动的互联网专线 产品主要是由于和移动公司销售人员的关系好。但这种情况如果长期延续，不仅会影响移动 公司固网业务的拓展，更重要的还可能会影响到客户对中国移动的品牌印象，使移动在固网 产品的品牌价值变为“负值”，就像以往联通在移动产品上一样面临“品牌成见”，时至今日 虽然联通的移动网络质量已经逐渐赶上了移动，但是一提到联通仍然会有人说其网络质量不 好。固网服务响应速

5、度较慢显著降低客户的服务感知固网服务响应速度较慢主要集中在售中和售后，在售中阶段的主要问题在于施工用时相 对较长，联通接入一条专线2-3天即可，而移动很多省公司则需要1 个月左右，经常出现谈 下来了但是用户等不及了转而用了联通或电线的业务。其主要原因在于支撑资源多由省公司 的各个部门把控，分公司并不具备这些资源，同时在拓展集客固网业务时又面临物业协调困 难、支撑部门分散、合作伙伴管理难度大等问题。使得施工流程难以快速完成。在售后阶段，主要问题在于故障排除速度较慢。当用户的固网产品出现问题时，需要客 户经理逐一询问个部门所负责部分的情况，从资源、线路等方面逐一询问，再逐一获得反馈， 最终找到问题的所在之后再协调维修。经过这样一个复杂的跨部门的流程，问题解决的时间 也就会变得相对较长。电信、联通在固网业务上则采取驻地的运维支撑模式，将运维支撑资源下沉到各地市公 司中的各个热点区域，与销售片区紧密结合实行片区化管理，以达到售中、售后服务的快速 相应。 移动公司在固网服务响应速度上的短板很大程度上是由固网运营经验的不足所导致的 固网业务与移动业务运营有很大的不同，移动业务运营是先整体铺设网络再

6、由前端部门来销 售，销售后不需要再次施工，前端与后端可以作为两个独立的单元来运作。但是固网业务在 基础网络资源具备后，需要先销售再进行施工接入，销售与施工密不可分，而移动公司在移 动通信领域对这种前后端紧密结合的运作模式积累较少，还需更多的借鉴电信、联通以及宽 带通等固网运营企业的相关经验，以提升相应速度。三、政企市场拓展思路上移动公司也存在一些问题移动公司对集团语音业务保有的重视度相对不足，使部分省公司集客收入负增长虽然从要求上来看，移动公司即要求在政企市场加大信息化产品的推广力度，同时又要 求做好保有。但是集客部们当前作为前端部门，增收的压力较保有更大，一些省公司信息化 及转型业务的指标甚至连续翻番增长。这便自然会资源越来越向市场的拓展的倾斜。而在移 动语音业务的保有上能够分配的精力则相对较少，只能确保重要大客户不会流失，而其他的 客户则多处于不设防的状态。一些省公司在政企市场信息化收入上虽然取得了连续翻番的好 成绩，但是由于占到集客收入 80%的语音业务收入因成员减少而有所下降，拉动了整体政 企市场收入负增长。相对而言竞争对手注重信息化，但更注重语音。在电信、联通看来，移动语音业

7、务是利 润最丰厚的主战场，不管是从公众市场切入，还是从政企市场切入，移动语音业务始终是重 中之重。因此在政企市场策略上不仅注重信息化产品的争夺，同时更加注重对基础语音类产 品的争夺。从电信联通的竞争来看，数量上最多的依然是其利用承诺换机业务争抢移动语音 的事件。同时电信、联通很多情况下会以免费提供信息化业务的方式发展移动语音业务。在市场策略方面，移动公司仍处于摸着石头过河的状态移动公司，摸着石头过河，缺乏统筹：在运营、推广等方面经验不足的情况下，移动集 客业务的拓展思路主要由各分公司、行业中心根据属地、行业特点分别摸索，这种发展方式 优点在于针对属地情况的不同可以灵活的采取不同的策略，可以摸着石头过河。但与此同时， 在集团客户部与各分公司没有顺畅的横向和纵向的交流机制的情况下，容易形成“只见树木， 不见森林”的情况。电信、联通强调从上至下，统筹发展：对手强调从上至下优先发展高端客户，尤其是 党政军、集团公司总部、跨国企业、高端写字楼等行业标杆的突破。市场细分不是粗放的按 行业划分，而是按照明确的客户群进行灵活聚类，使得客户特征和工作抓手清晰可辨识。以 对手的某省公司为例：对于 20%最

8、重要的客户群体细分出 7 大拓展部门进行拓展，既有党 政军、国企、跨国企业、国外运营商这样的具体企业群体；也有媒体、金融、IT这样的重 点行业。高度强调抓手明晰简单，例如IT行业就是主推IDC。对于剩余的80%次重要客户， 则仅设立1 个拓展部门进行发展。同时，对重要企业往往是集团公司资源与省公司资源共同 投入到一个大客户中，进行空中轰炸。而对于普适性的专线和400业务，则放手发展合作伙 伴，快速圈地。“ Marketing ”缺位也是移动公司在市场策略上的一大短板移动公司在当前单纯的客户经理直销的营销模式上，对客户经理的能力与数量均有较强 的依赖性。而移动公司的产品中不论是语音、传输类普适性产品，还是具有行业属性的行业 解决方案，都有着特定的使用群体，具备进行营销推广，吸引“Call in”客户的条件。移动 公司可采取直销+营销的方式，通过媒体广告、业务推介会等方式进行高效的业务销售与用 户教育。同时更重要的在于，很多客户认为移动公司是做移动语音业务的，对我方的信息化及转 型业务感觉较为陌生，迫切需要通过“Marketing ”转变客户观念。竞争对手则多采取“直复营销+ market

9、ing”的高效拓展策略推广集客业务比如，在行 业应用推广时，在行业性杂志、期刊上进行宣传，体现中国电信的专业能力和带给客户的价 值。为客户经理进行销售提前进行铺垫。有成功案例后，则通过软文的形式宣传，扩大影响 力。进一步吸引“Callin”客户。同时还会开展行业应用推介会，进行高效率的客户关系维 护与业务营销。社会渠道利用不足使移动公司难以开拓的中小企业及长尾市场移动公司对社会渠道的利用相对不足，提供给渠道的佣金相对较少，使社会渠道逐渐向 当地的弱势运营商靠拢。从结果来看，移动公司难以将产品充分推向 80%的中小企业，以 及聚沙成塔的长尾业务。而这些市场恰恰是对手无力进行保有，我方客户经理直销渠道又无 力顾及的地带。当地的弱势运营商由于自身的力量不足，则更倾向于利用社会渠道的力量深入挖掘这部 分市场，进行市场的全面覆盖，以实现快速增长。移动公司在转型业务上的地位甚至较弱势 运营商更低，更加适合广泛吸纳社会渠道进行业务的快速扩张。以北方某弱势运营商为例：其对于耗费精力较大的具有长尾特点的产品（如 400），采取“财散人聚”的策略，加 大对渠道的利用程度。例如，在城区注册的新企业往往会接到电信的各类代理商（4008、承 诺换机、天翼商话等）打来的营销电话，为其提供了拉网式的扫描。其不论在早期的固网业务发展上还是在现阶段的移动业务发展上均是与社会渠道密不 可分的。在2010年其固网业务具备一定基础时其4008产品推广的指标则由其市场合作部（社 会渠道）承担了 35%左右的指标，互联网业务合作拓展部承担了20%左右的指标。而对于新进入的移动通信领域则更为广泛的依靠社会渠道进行拓展，如在面对中小企 业的商务领航产品的推广上，其移动渠道部即承担了四分之三的指标量。天翼商话则有九成 以上的指标由移动渠道部承担。社会渠道为其带来了较大的收入贡献：以互联网产品为例， 09 年其具有互联网代理商 50余家，年收入千万级代理商2家， 500万级4 家， 100万级的有十几家，渠道贡献收入 在 6000 万元以上。而在 10年，其社会渠道则带来了3500 余万元的增量收入。其能够获取较多社会渠道支持的首要原

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