供应链管理职业规划

1、供应链管理职业规划在从事培训工作的过程中，常常有受训者问道自己应当向哪个方向发展。好像许多人对眼前的工作与将来的方向感到迷茫。例如，以为在国有冷藏物流公司做订单调度的受训者问，从供应链管理的角度看，冷藏物流究竟有什么长远发展？他已经从事当前的工作两年多了，可以看不到头，也看不到自己工作的价值。他问我，是否应当转行去做选购？由于时间关系，我当时无法系统性的回答他，只是简洁的讲，供应链上的许多工作都是环环相扣，彼此依存的。所以，尽管手边在做某项具体的工作，假如不跳出大山看大山，就睡丢失对风景的全貌的相识，也就会丢失对眼前一个山丘的爱好。所以，看某个环节的工作的时候，假如能够联系上下游环节，相识到流程的关联性，主动思索如何从一个点扩散出去，变成对所属流程的持续优化，再扩展到对其他相关流程的改善，最终着眼于全局的变革，就会觉得眼前的工作不再那么枯燥了。但是，假如想把自己的视野拓宽，原委应当怎样进行扩展延长，则须要对供应链管理的基本流程体系有一个概括性的了解，这样才可能做到事半功倍。供应链管理涵盖了企业运营管理的几乎70%的功能，有些是特别核心的如安排、物流和选购。有些是扩展后覆盖的，如客户关系

2、管理、客户服务管理、制造流程管理、产品研发和商品化管理等。美国的一家协会机构把供应链管理概括为八个关键的流程。这八个关键流程又各自涵盖了一个子流程体系，并且相互交织，形成流程网络结构。我们用下图表示：依据我本人的实践阅历，我情愿信任，企业的职能确定于流程，岗位确定于职能。而流程，向上听从于企业的既定战略方针。例如，一家企业认为自己的核心竞争力在于不断向市场推出新潮产品的实力，则该企业的战略就有可能是以新的产品不断替代自己的老产品，也以新产品去占据未曾涉足过的新市场。这样一来，供应链的管理流程就有了明确的方向。方向之一是为新产品不断开发供应选购、物流、生产管控的服务；方向之二是对销售市场不断进行预料和分析，以便组织资源，满意市场需求；方向之三就是建立快速的反应实力，应对新潮产品的相当短的生命周期，而且在保证供应的前提下，最小化供应链全程的库存。因为一旦“新潮”产品被更新潮的产品所替代，那么原有的相关库存就会形成巨大奢侈。在流程与企业战略的关系理顺之后，就是流程对职能的要求。上述那家“新潮”产品公司，对于选购职能的要求，确定不同于一家做简洁代工服务的制造商。“新潮”产品公司的选购要具有超强

3、的新产品开发项目选购的实力。而至于岗位，则应听从职能的具体内容。岗位可以敏捷的分布于不同的部门，而我们须要澄清的是，部门并不等同于职能。例如销售物流的职能，有些企业会干脆放在销售部门，有的企业则有所谓的“一体化”物流部门来管理这个工作，所以不确定要拘泥于在哪个部门从事那个职能的工作。不过，岗位的技能确定要听从相关的职能要求，还要符合流程的定位。因此，假如要绽开说明供应链领域的从业者可以考虑哪些工作方向，不妨先简要概括一下每个主要流程涵盖哪些工作内容。1. 客户服务管理Customer service management 订单信息分析 订单评估与承诺 具体的物流操作打算 生产管理2. 需求管理Demand management 需求预料 销售与运营安排 生产安排 产能安排 库存安排 选购安排3. 订单履行Order fulfillment 系统数据打算 生产订单 物料打算 生产打算 生产过程 成品存储 成品发运 客户接收4. 生产流程管理Manufacturing flow management 物料供应 加工过程 产能保证 客户和供应商的信息共享5. 供应商关系管理Supplier

4、relationship management 供应商开发 供应商评估 供应商早期介入 供应商质量 谈判和合同管理 选购安排协同 选购订单执行6. 产品发展和商业化管理Product Development and Commercialization 产品策划 产品开发 项目选购 物料和零件审批 样件测试 产品试生产 产品测试 市场推广 生命周期管理7. 返还管理Returns management 修理和替换 回收管理 循环利用管理我认为在供应链管理领域有许多的职业发展机会。这里，我总结了8 个大方向和若干小方向，与大家做一个探讨。1 . 面对内部物流管理 订单跟踪执行 运输管理 仓储管理 配送管理 包装管理 第三方资源管理不管是什么类型的企业，只要涉及到有形物料、产品的流通或制造、组装等工作，就确定有内部的物流管理职能。在制造型企业，通常会强调“物料管理”这一综合概念。在商贸流通型企业，因为不太多涉及物料形态的变更，因此不很强调“物料”的概念，而是干脆探讨物流管理。企业内部的物流管理一般是听从企业的商流模式的，也就是销售、选购的需求，以及内部设计、加工、组装、生产的需求。内部物流管

5、理呈现出特别显明的协作订单、安排的特征。内部物流所听从的根本目标就是企业能够在市场上盈利。通常内部物流管理都由特地的物流部门执行，一部分企业没有特地的物流部门，可能是把内部物流的职能分散到了销售、生产、选购等其他职能部门。不管是整合的物流管理，还是分散到各职能部门的物流管理，其核心目标都是一样的。2 . 面对生产限制 销售与运营安排 生产安排 生产排程 物料选购安排 产能安排 库存安排许多企业的生产现场管理和生产安排和限制分属不同的范畴。其中生产安排、生产限制往往是供应链管理中的安排、生产物流的关注范围。这里我们不多谈生产现场、设备、人员的管理，而是从安排的角度来看供应链的范围。一个典型的制造型企业，其安排体系一般分为三个层面，即企业长期战略安排（10 年以上）、中期业务计划（1-10 年）、运作安排（1-3 年）。而这里谈的面对生产限制的安排体系，一般就是指第三层安排，和第三层安排所导出的更细致的安排。这个集成安排体系，我们把它叫做“供应链安排”（即销售与运营计划），和听从于供应链安排的生产安排、产能安排、生产排程、物料选购安排、库存安排等。安排方面的工作，在任何一个企业都特别重要，

6、许多企业都设置了“安排部门”，或者把安排的职能安排到供应链的不同环节中。安排编制和管理人员，须要有数字敏感性、娴熟的数据表单编制实力。由于安排起着对整体运作的协调、监控、变更的作用，往往安排人员又被授权监控供应链上的各种绩效指标，并制订方案、布置具体任务给各部门，以便提高供应链的绩效表现。3 . 面对供应商管理 战略选购 供应商寻源 供应商质量管理 供应商绩效管理 供应商风险管理 自制/外购决策流程管理 项目选购和协同设计选购和供应管理是供应链管理范畴中特别重要的一个方面。它确定了企业是否能够顺当的、低成本的、稳定的获得必要的外部资源，供应给企业的业务活动，最终满意企业的外部客户的需求因此，选购与供应管理供应了供应链方面大量的工作岗位。这些工作岗位依据选购与供应的流程来看，分为选购安排（如何满意企业业务战略总体要求）人员、供应商寻源管理人员、商务管理包括招投标管理人员、供应商质量管理人员、供应商绩效和风险管理人员等。假如将企业的选购供应与设计研发、生产、销售等不同业务环节挂钩的话，我们还须要有一个特别重要的选购岗位，即协作产品开发过程的项目需求的“项目选购”岗位。这里我们拿汽车行业的项

7、目管理与供应链的关系，做一个说明。一个汽车行业的企业，如一级零部件制造商的新产品开发项目，共分为六个阶段。第一阶段是调查商业机会。也就是从整车制造商那里拿到新车型开发的信息。进行评估，考虑是否应当加入到该客户的新车型项目中去。这个阶段的评估，从新车型将来的销量、目标市场、车型总体定价水平、车型预料量产时间、客户合作历史和当前关系、己方的阅历和状态等方面绽开。评估过程中，选购和物流为核心的供应链管理已经应当被初步考虑在内了。主要涉及到将来的供应商资源以及物流初步模式。其次阶段使项目范围的定义。和客户之间进行需求的澄清，假如在这个阶段可以确定己方有实力，且有盈利前景，则可进入下一个阶段。而盈利前景主要取决于成本的预估，包括选购成本、物流成本在内。第三阶段则重点拿到客户的具体需求说明SOW，并进行产品设计。SOW 相当于一份询价书。但是在汽车行业，由于技术因素加多，所以SOW 显得比较困难。不仅包括技术、质量、成本方面的要求，也包括交货期、产能、付款条件方面的说明等。在获得SOW 之后，就进入到了产品设计阶段。这个阶段须要研发为主、供应链体系、质量体系等职能共同参加，才能够进行下去。其中，选

8、购须要做的工作是锁定潜在供应商，并且进入到PPAP 流程，也就是供应商样件的批准流程。供应商的全面评估工作也要在这个阶段完成。而物流则须要对将来产品生产过程中的选购物流、生产物流等做出具体的方案，也包括将来可见时间阶段内的生产安排和物料选购安排。第四个阶段，即产品验证和设计定型。是指针对客户SOW 的要求所开发的产品，通过必要的验证步骤，并且在过程中得到客户的认可和接受，达成今后的销售合作关系。这时，选购、物流等相关职能就已经基本完成了资源的打算，等待开工的指令，即可以向产品生产供应资源。一旦与客户的销售关系正式确立，则进入生产打算阶段，也就是第五阶段。生产线、配料路径、运输和仓储模式（包括成品）、ERP 系统内的BOM 数据维护、包装材料的打算工作、与客户和供应商的EDI 或者其他形式的数据交换，以及第一批选购物流的库存打算等，都将由选购和物流职能予以完成。到了第六阶段，则是正式生产起先后的6 个月内。产品开发项目组，包括先期的选购和物流人员，将与生产工厂一起，共管供应链，直到供应链表现平稳。所以，从项目管理的要求来看，供应链管理无论如何不应被忽视，更不应被有意解除在项目管理模式的建

9、立工作之外。4 . 面对客户服务 需求管理 订单评审和订单承诺 企业内部资源协调这个方面的岗位归属部门一般比较多样化，在不同的企业有不同的模式。例如，一些企业把这部分工作划归销售部门，一些企业划归生产部门，一些企业划归物流部门。不论这些岗位的归属如何，都丝毫不能影响它们的重要性。因为这部分工作是外部客户和内部供应资源的接口管理环节。是否能够接受订单、承诺订单、交付订单，都取决于客户的需求是否能够不变形、不失真的传递到企业内部，并与其内部资源进行匹配，如设计实力、生产实力、物料选购实力、成本限制要求等。一般我们会用订单管理或者订单工程来概括这部分工作的总体特征。在我本书的另外一个专题中，探讨了订单工程的概念。5 . 面对信息化实力_ ERP 系统实施 WMS/TMS/条码等系统实施 电子商务和EDI 的实施供应链须要高度的信息化实力才能够产生好的效果。供应链领域的信息化内容特别的庞杂。简洁的划分一下，可以分为企业内部供应链信息化集成、企业与外部伙伴间的供应链信息化集成、企业与社会公共资源的供应链信息化集成。供应链信息化通常伴随着企业的供应链业务流程建立、优化和再造。因此，供应链信息化的过程确定不是一个单纯的IT 技术应用问题，而是业务需求的IT 解决方案的设计和

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