管理沟通经典案例及其分析

1、第一部分 案例背景资料小 B 是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直 率,她喜欢坦诚,有什么说什么,总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是 因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎.今年，小 B 从西安某大学的人力 资源管理专业毕业 , 她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理 专业知识而且具备了较强的人际沟通技能,因此她对自己的未来期望很高。为了实现 自己的梦想,她毅然只身去 S 市求职。经过将近一个月的反复投简历和面试， 在权衡了多种因素的情况下， 小 B 最 终选定了 S 市的一家金融企业，她之所以选择这份工作是因为目前该公司规模适 中，发展速度较快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果 小 B 加入，则她将是公司专门 负责人力资源的第一个人，因此她认为自己施展能力 的空间比较大。但是到公司实习一个星期后，小 B 就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的 中小型企业，充满了各种裙带关系，缺乏必要的管理理念更不用说人力资源管理理 念，在老板的眼里，只有业绩最重要,公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是小 B 认为越是

2、这样就越 有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天小 B 拿着自己 的建议书走向了直接上级的办公室。“王经理 , 我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间 吗？小 B 走到经理办公桌前说。“来来来，小 B，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在见客户就把这 件事忘了。 ” “王经理， 对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说, 要持续 企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司 的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清 ; 雇员的自主权力太小致使员工 觉得公司对他们缺乏信任 ; 员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理 的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。” 小 B 按照自己事先所列的提纲开 始逐条向王经理叙述。王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在,但是你必 须承认一个事实我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理 性. “可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多中小企业都是败在管理 上。”“好了,那你有具体方案吗？”“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支

3、持，我 想方案只是时间问题。”“那你先回去做方案，把你的材料放这儿 ,我先看看然后给你答复。 ”说完王 经理的注意力又回到了业绩报告上。小 B 此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提 建议的结局。果然，小 B 的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。小 B 陷入 了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一 个发展空间。第二部分 案例问题1。对于刚大学毕业的小 B 来讲，她来到本公司的积极性为何会受挫？2.从沟通目标这个角度来分析本案例中沟通失败的原因。3.什么是建设性沟通？其原则有哪些？小 B 具体忽视了哪些沟通原则？4。通过本案例,企业在引导新员工方面应该注意哪些问题？第三部分 案例问题分析1.对于刚大学毕业的小 B 来讲，她来到本公司的积极性为何会受挫？分析：刚毕业的大学生、 研究生是企业人才招聘的主要来源之一。 这部分人 群的主要特点是成 就动机较强，期待别人的认可；急于把自己的所学运用到实践中 去，因此渴望受到较少的限制拥有更大的自由发展空间;具有很强烈的挑战和创新精 神，不甘于维持现状 ;理论水平高但缺乏实践经

4、验 ,对现实的看法比较理想化；做事 急躁，更渴望看到结果而忽略过程等。小 B 满腔热情想把自己的所学应用到实践中 去,从而获 得成就感。可是他的直接上级却没有认识到小 B 的特点和需求，过分强调小 B 缺乏实践经验的一面 ,对小 B 的行为做出了消极的反馈，致使小 B 的积极 性受到挫伤。2。从沟通目标这个角度来分析本案例中沟通失败的原因。（1）任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。 如 果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标， 在沟通中站在对方的角度在 不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西, 那么沟通就会实现双赢。 在本 案例中根据 小 B 的个性和心理等特点，小 B 在本次沟通中可能的目标有:从公司 利益出发，提出自己的建议希望能解决公司的管理问题；满足一个刚毕业的大学 生的成就动机需要,仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人，因 此希望获得上级的肯定和认同；从小 B 的性格来看，她可能只是想找一个人来探 讨交流自己的观点，希望对方能和自己一起讨论完善自己的观点。而王经理是公司 可能的未来一把手, 他更关心公司的盈利状况和自

5、己在公司中的地位和影响力。 而 且他又是主要负责研发工作的， 在思维逻辑和处世方法上就会更注重实证的、数据 性的东西 ,追求理性和准确明晰 .因此他在本次沟通中的目标可能有：借机会向新 员工介绍企业的现实状况，希望新员工能更快地了解组织情况以融入组织,尽快进入 工作状态；希望小 B 在不影响自己在公司中地位和权限的情况下拿出解决公司管 理问题的方案；向小 B 传递这样一个信息：我们公司是一个中小企业， 有许多 东西是无法改变的,尤其是在权力分配方面，因此你不要试图改变公司的权力结构， 打破公司的现状；希望通过沟通，再争取一个支持者和助手，以帮助自己巩固和 增强自己在公司中的权利和地位 . 希望和第三者交流自己作为中小企业中的一员 所要面对的各种裙带关系和权力纷争,获得对方的理解和共鸣。（2)在本次沟通中小 B 可能更倾向于通过沟通满足自己的成就和自我实现需要，因 此更希望获得王经理的及时反馈， 即使王经理不同意自己的观点也应该说明理由并 肯定自己的做法和精神。而王经理则可能更希望小 B 在了解公司实际情况后，在少 触及利益关系的前提下针对公司的管理问题提出具体可行的解决方案， 而且这种

6、方 案有助于巩固提高自己的地位或者至少不受损害.由此可以看出，本次沟通失败的原 因之一在于没有明确对方的沟通目标， 从而向对方传递了不合适的信息.如小 B 提 出的“管理对中小企业的发展很重要 , 公司中职责权限不清”等建议就与王经理的 期望不符，而王经理则忽视了小 B 期望获得及时反馈和认可的需求，不但没有对小B 的建议给予评价反而表现出很大的不满，并且强制性的很快中断了谈话，以后也 没有做出任何反馈。3。什么是建设性沟通？其原则有哪些？小 B 具体忽视了哪些沟通原则？所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、 诚实的沟 通。其原则有：信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、 倾听技巧、 传递 正确的非言语信息等。 但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位 思考， 也即是否能站在他人角度考虑问题。(1)小 B 忽略了信息组织原则。所谓信息组织原则就是沟通双方在沟通之前应 该尽可能掌握相关的信息，在向对方传递这些信息时应尽可能的简明、清晰、具体。 在本案例中 小 B 仅仅是到公司才不到一个星期的新员工，以前也没有任何工作经 验，因此在提建议时 很容易给同事或上

7、级一种“异想天开、脱离实际、年轻气盛” 的感觉。降低或消除这种感觉 最好的办法就是尽可能充分的准备， 使自己的建议 建立在事实基础之上从而具有说服力和可执行力 .但是本案例中小 B 却仅仅凭借自 己的观察和主观判断就提出了问题，而且没有针对问题设计出解决问题的方案.（2）小 B 忽视了正确定位原则。沟通中的定位包括:问题导向、责任导向、事 实导向定位等 . 本案例主要是下级向上级提建议希望上级给与认可和支持 . 因此最 好的做法是以事实为导向， 先描述公司中存在的事实和问题使上级认识到问题的存 在和解决的必要性， 然后适时地提出自己的建议。但是案例中的小 B 却没有仔细 描述事实，而只是给出了自己对公司管理的主观评价， 而且没有拿出初步可行的方 案只是做了许诺 , 这使王经理觉得很没有说服力而且认为小 B 提出这些建议只是 一时冲动而已。(3）沟通双方缺乏某些沟通技能 .沟通是一门艺术 ,说话有说话的艺术，听也有 听的艺术。说话的人要引起对方的兴趣而听话的人也要及时地作出反馈鼓励对方透 漏更多的信息， 只有双方在信息交换的基础上了解了彼此的需要和意图，才能找到 最佳的平衡点实现有效的沟

8、通。在本案例中小 B 在没有任何铺垫的情况下，就亮出 了自己的观点列数公司的管理问题，在某种程度上使王经理觉得这更像是一次 抱怨的发泄而非建议。而王经理呢 , 在刚听了没几句之后就“微皱眉头”表现出不 耐烦的样子最终以要方案为名打断了谈话 .也就是说王经理根本没有给小 B 表达观 点的机会，从这一点上说王经理不是一个好的倾听者。4.通过本案例,企业在引导新员工方面应该注意哪些问题？沟通是企业中人力资源管理工作的一个重要方面 . 良好的组织沟通可以稳定员 工降低离 职率、提高员工满意度和企业归属感、在企业中塑造团结和谐的组织氛围 等。对于新员工来说， 在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导对留住和培养他 们在以后工作中的积极性起着极为关键的作用，尤其是与其直接上级的沟通.通过对 本案例的分析 ,我认为企业在引导新员工方面应该注意以下几个方面的工作：（1) 给 新员工安排一个专业技术强而且善于给新员工提供指导的直接上级 ;(2 ）给新员工提 供了解公司实际情况的各种渠道，使他们避免由于缺乏经验而在工作中盲目和过于 理想化；（3）鼓励新员工多提建议，并且对他们提出的建议给予及时地反馈， 即使 这些建议对公司并没有太大的实际意义也应该对他们的这种精神给予肯定和赞扬并 鼓励他们再接再厉，如果由于各种原因这些建议不能在公司中施行， 应该向他们说 明不能实施的原因。（4）给新员工提供明确的工作指导，使他们明白自己的努力方 向和上级对自己的期望.

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