医药公司业绩考核管理办法(DOC 26页)

1、医药经营有限公司业绩考核管理办法机密北京医药经营有限公司业绩考核管理办法（第一版） 第21页 目 录第一章 总则31.1 指导思想31.2 适用范围31.3 考核目的31.4 考核原则41.5 考核结果运用41.6 考核组织管理41.7 考核程序61.8 考核周期61.9 申诉及其处理7第二章 考核内容82.1 目标责任书82.2 业绩考核指标内容92.3 业绩考核指标权重与计分规则10第三章 考核实施细则123.1 部门负责人业绩考核实施细则123.2 普通员工业绩考核实施细则12第四章 考核结果分档和考核系数应用144.1 年薪制适用岗位业绩考核分档和考核系数的应用144.2 岗位绩效工资制适用岗位业绩考核分档和考核系数的应用144.3 销售提成工资制适用岗位业绩考核分档和考核系数的应用154.4 销售绩效工资制适用岗位业绩考核分档和考核系数的应用16第五章 附则18附件01：职系职级划分表19附件02：目标责任书范本21附件03：医药经营有限公司中层管理人员述职标准22附件04：考核申诉流程图、表格23第一章 总则1.1 指导思想第一条 指导思想为加强医药经营有限公司（以下简称“

2、经营公司”）基础管理，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕经营公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据药业相关管理制度和经营公司实际情况，特制定本管理办法（以下简称“本管理办法”）。1.2 适用范围第二条 经营公司职系职类与职级划分（一） 职系职类划分：经营公司职系职类共划分为两大类职系（1） 专业管理职系（2） 营销职系营销职系内部细分为商务、临床销售、OTC销售、市场四种职类（二） 职级划分经营公司在工作分析和岗位评价的基础上，根据各岗位所处的得分区间确定各职系职类所属岗位的职级（详见附件01：医药公司职系职类职级划分表）第三条 适用范围经营公司各职系职类中的所有岗位均适用本管理办法；1.3 考核目的第四条 考核目的（一） 通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现。（二） 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；（三） 通过客观评价员工工作过程和结果的绩效表现，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；（四） 通过考核规范工作流程，提高经营公司的整体管理水

3、平。（五） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神。1.4 考核原则第五条 考核原则：（一） 与公司经营方向相匹配；（二） 以提高员工绩效为导向；（三） 定性与定量考核相结合；（四） 多角度、多维度考核；（五） 公平、公正、公开。（六） 突出重点、便于操作；（七） 考核结果与奖惩相结合。1.5 考核结果运用第六条 考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配（二） 职级调整（三） 岗位调整变动（四） 员工培训1.6 考核组织管理第七条 总经理职责总经理是公司业绩考核管理的最高决策人，负责领导和组织公司整体的业绩考核工作，承担以下职责： （一） 公司绩效考核制度及相关制度修订的审批；（二） 负责帮助和指导各部门负责人制定年度工作计划、协商确定考核指标和目标值；（三） 在考核周期内观察、记录和总结各部门负责人的绩效表现，提供指导和建议；（四） 负责中层管理者目标责任书考核的综合评定，客观公正评价中层管理者绩效表现，并负责审批公司中层管理者的最终业绩考核结果；（五） 负责对各部门负责人的考核结果进行反馈，并帮助制定改进计划；（六） 最终裁决所有员工的考核申

4、诉；第八条 办公室职责作为公司业绩考核工作的具体组织执行机构，主要负责：（一） 修订公司绩效考核制度及相关制度；（二） 对公司绩效考核工作进行培训与指导；（三） 辅导各部门负责人进行员工考核指标和目标值的商定和变更；（四） 规范绩效考核程序，对绩效考核过程进行监督与检查；（五） 对公司中层管理者和一般员工的考核指标进行技术审查，确认考核信息数据来源，通知、协调相关部门提供数据。（六） 汇总统计公司中层管理者考核评分结果，计算最终考核得分；（七） 审查中层管理者对所属员工的考核结果，计算员工的最终考核得分；（八） 依据经营公司薪酬管理办法，提出中层管理人员的薪酬发放和薪级调整方案，确定职能部门员工薪酬发放和薪级调整方案。（九） 建立考核档案，作为员工薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。（十） 负责协调处理员工考核申诉的具体工作。第九条 各部门负责人职责（一） 负责本部门业绩考核工作的整体组织实施；（二） 负责帮助所属员工制定工作计划、协商确定考核指标和目标值；（三） 在考核周期内观察、记录和总结员工绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导和建议；（四） 负责对所属员工

5、的关键业绩指标和其他考核内容进行综合评定，客观公正评价员工绩效表现；（五） 负责所属员工的考核结果反馈，并帮助制定改进计划；（六） 负责协调处理本部门员工的考核申诉。1.7 考核程序第十条 考核程序（一） 公司总经理对各部门负责人进行目标责任书考核评价，办公室将考核结果统计汇总，根据考核结果提出中层管理者薪酬发放和薪级调整方案，将调整方案报公司总经理审批；（二） 公司总经理将各部门负责人的考核结果进行反馈；（三） 各部门负责人对下属进行评分，报办公室审核；（四） 办公室汇总各部门员工的考核结果，依据相关薪酬管理规定，确定各部门员工薪酬发放和薪级调整方案；（五） 员工的考核结果反馈到各部门，由各部门负责人将最终考核结果反馈给相关被考核人并对工作成绩表示肯定或表扬，对问题与不足提出改进方向。（六） 办公室将考核结果整理归档，根据员工薪酬发放和薪级调整方案发放员工绩效工资，调整员工薪级。1.8 考核周期第十一条 考核周期根据各职系职类以及岗位工作性质的不同，不同类型的员工采用不同的考核周期，具体规定如表1.1：表1.1考核周期适用岗位年 一部部长、处方药事业部部长、OTC事业部部长半年 专业

6、管理职系的所有岗位； 商务职类中的所有岗位； 市场职类中的所有岗位 临床销售职类中的销售总监、大区经理、销售经理岗位； OTC促销职类中的销售总监、大区经理、销售经理岗位；季度 处方药事业部销售部各省区的销售主管、临床代表月 OTC事业部销售部各省区的销售主管、药店0TC促销代表第十二条 考核时间（一） 员工的年度考核于次年元月162月15日之内完成；（二） 员工的半年度考核于每年7月的1-15日内完成；（三） 员工的季度考核于下季度第一个月的1-10日内完成；（四） 员工的月度考核于下个月的1-5日内完成；附：对实际执行日期，本办法采用公历年度（每年1月1日至12月31日）的日期，公司有权根据实际执行的财政年度调整相应的日期。1.9 申诉及其处理第十三条 申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向办公室申诉。公司总经理是员工考核申诉的最终决策人。一般申诉由办公室负责调查协调，提出建议。第十四条 提交申诉中层管理人员的申诉由公司总经理直接决定是否受理以及如何处理答复，一般员工以书面形式向办公室提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。（见附件0

7、4：考核申诉流程图、表格）第十五条 申诉受理（一） 办公室接到员工申诉后，应在五个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由办公室对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、相关上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司总经理处理。（三） 申诉处理答复：公司总经理在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在二十五个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不超过三十五个工作日。公司总经理的答复为最终答复。第二章 考核内容对于公司全体员工均采用目标责任书进行考核，不同职系职类和不同管理层级的员工，其目标责任书的考核内容不同。2.1 目标责任书第十六条 目标责任书是公司全体人员业绩考核的工具和载体，经营公司各项业绩考核的工作均围绕目标责任书展开（附件02：目标责任书样本）。第十七条 目标责任书是经营公司各级管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以类似于契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。第十八条 目标责任书的主要内容，由四大类长期性的关键业绩指标：销售业绩类、渠道与客户管理

8、类、内部管理类和工作标准类，以及一大类阶段性的关键业绩指标：重点工作目标构成。每一项指标由指标释义、权重、单位、目标值、完成值、评价时间、信息来源等因素组成。第十九条 目标责任书的辅助内容，包括被考核人（即受约人）姓名、职务；考核人（发约人）姓名、职务；目标责任书考核阶段的起止时间。第二十条 关键业绩指标和目标值的设立考核期初各岗位的直接上级领导根据公司的整体年度工作目标和计划，以及各部门各岗位职责的分工，初步确定各岗位在考核周期内的工作目标，在与各岗位人员进一步协商讨论后，确定各岗位的当期关键业绩指标及指标的目标值，各岗位在进一步制定相关的年度工作计划后报主管领导审查后，由办公室审查备案。在制定关键业绩指标过程中，主管领导应了解各岗位实现关键业绩目标需要的资源和帮助，指导各岗位制定工作计划，主管领导要与各岗位充分沟通，最后达成一致意见。各岗位的工作计划、关键业绩指标及目标值的更改需经主管领导审核同意，办公室审查通过，备案后方可生效。第二十一条 关键业绩指标的选择和基本目标值的确定原则关键业绩指标的选择和基本目标值要与公司的总体经营目标和经营计划紧密结合，与各岗位的岗位职责相一致。定量

9、指标要做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。定性指标要能反映出具有过程性、难以量化的岗位其主要工作的基本表现，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考核被考核人关键工作表现的体系。（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；（二） 关键性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；（三） 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、工作能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；（四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五） 参与性：所有考核目标的制定均应由考核对象、直接上级共同协商确定，而不是完全由上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。第二十二条 目标责任书的考核期末考核时，经营公司的中层领导应根据医药经营有限公司中层管理人员述职标准（参见附件03）向公司领导述职，主要汇报内容包括：目标承诺陈述（指标完成情况）、主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）、主要问题分析（失败事例分析）、绩

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