薪酬设计与包尿布

1、薪酬设计与包尿布你会不会给小孩子包尿布吗？我觉得我可以通过设计一个宽带薪酬体系来学习一下如何给小孩子包尿布，做到把小孩子的包尿布包的舒服，同时小孩子看到自己的尿布，觉得不错，可以当作炫耀的资本。首先你得弄明白到底为什么要给小孩子包尿布，正如你得确定你设计的这个薪酬体系是为了更好的完善激励体制，更好的留住人才。包尿布，重要目的是在你不在或者不注意的时候，小孩子在玩耍时无后顾之忧，即使控制不住自己的生理需求，也不会搞的你来收扫残局，当然你不能指望尿布包的好就能让孩子不哭不闹，正如你不能幻想薪酬体系能给企业带来多少人才，培养多少人才。明白包尿布的目的，也就知道薪酬体系只不过是一种手段，达到某些老板的那些远大的目的。包尿布的最起码原则是什么？不管尿布美观与否，能否成为孩子炫耀的对象，首先它得能保证让孩子在生理需求来时不至于外泄，否则包了尿布就等于白包，还浪费你的一块尿布。同样，你首先考虑的不是薪酬体系的先进性，而是薪酬体系的内部公平性和外部竞争力，如何你拿行业工资的一半作为标准的话，即使你再会玩弄人力资源管理技术，再能用环境留人、感情留人，相信没几个人愿意留在你的企业；内部的公平也正是如此，你

2、可以薪资保密制度来要挟你的员工，幻想把他们当成呆子一样不会了解公司的薪酬体系和企业管理的别样用心，事实上只是在掩耳盗铃。我相信，薪资保密制度在直正的企业是不需要，我同样相信，实行薪资保密制度的企业会越来越少。包尿布到底是谁来负责？是孩子的父母，孩子的哥哥、姐姐，还是家里的保姆？一般理解，企业的HR们负责薪酬体系的设计，因为留不住人很大程度上会怪罪到HR部门，正如家里的保姆一定要把孩子的尿布包好，不然弄脏了房间还是要保姆来打扫，多出现几次污染环境的情况，这个保姆差不多是该走人的时间了。所以，HR一定要明白，薪酬体系设计的审批权尽管在企业老板那儿，然而如果因薪酬体系出了问题，离开企业只会是HR。弄明白为什么要包尿布、包尿布最起码的原则和谁包尿布后，该是动手包尿布的时候了。尿布当然是宽的好，护的面积大啊。市面的尿布有多少种，我不知道，但尿布绝对不是一层，而是多层，才能保护周全。薪酬体系的类别和结构也是如此，一般的企业中有年薪制、佣金制、岗位工资制、计件制等，来适用于多种职业群体。所以薪酬体系第一步：一、定企业薪酬的种类和构成 1、年薪制： 1）年薪制的定义 2）年薪制的构成：工资总额=年终奖

3、+基本年薪+超额利润奖； 3）年薪制的适用范围：一般来说只适用于副总级以上； 4）约束与激励措施：按公司的整体运营情况来进行考核； 2、佣金制： 1）佣金制的定义 2）佣金制的构成：工资总额=基本工资+补贴+业绩提成； 3）佣金制适用范围：销售人员和市场开发人员； 4）约束与激励措施：按每月的个人业绩情况考核； 3、岗位工资制 1）岗位工资制的定义 2）岗位工资制的构成：工资总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+工龄工资+加班工资+补贴; 3）岗位工资制的适用范围： 4）约束与激励措施 4、计件制 1）计件制的定义 2）计件制的构成：工资总额=计件工资+工龄工资+加班工资+补贴; 3）岗位工资制的适用范围 4）约束与激励措施 5、事实上，可以看出，这种薪酬体系中的薪资类别在本质上都是从定义、构成、适用范围以及约束和激励措施这几个方面说明的，只要抓住几个关键的方面，加上适合公司的实际情况的修改，薪酬的第一步也就完成了。尿布的层次和构成清楚，那这些构成的成份到底是些什么，是吸棉纸还是布呢？我们做薪酬体系时，很重要的一点，就是让人能看明白，看了就知道工资到底怎么来的，怎么算的。这就是薪酬体系设

4、计的第二步，对各类工资类别的定义：二、工资类别的定义： 1、基本工资的定义 2、岗位工资的定义 3、加班工资的定义 4、工龄工资的定义 5、计件工资的定义 6、业绩提成的定义 7、补贴的定义 8、. 总之，要把薪酬类别中涉及的工资类别全部说明，让每个人都知道工资的明细。这一步同样需考察企业的实际情况，需根据实际情况进行适当修改。当我们需明白孩子的适合什么样的尿布，下面就是需动手了。如何包的让孩子舒服，这是需要一个规范的过程来进行包尿布的程序。在说明了以上步骤后，到了对员工工资的定级的设定。在很多薪酬体系中，到了这里就定义了薪等和薪级（有不同的叫法），直接把各类的职务与薪等、薪级直接挂钩，这种做法确实可以说的过去，但总觉得少点什么，少点过程，这种职务与工资之间的挂钩的依据是什么，依据到底是按什么样的标准设定的？做过岗位评估的都知道，工资定级的根本依据是岗位价值，是岗位价值决定岗位的工资级别，而由岗位价值衍生的任职资格是这种依据的标准。同时，为了员工工资定级的方便，我们往往按任职资格把岗位进行分层和分类，以便与工资等级挂钩。薪酬设计的第三步：三、员工工资的定级 1、任职资格制度 1）任职资

5、格与工资的关系 2）什么是任职资格制度 3）根据任职资格将岗位进行分层和分类：一般分为高层、中层、基层和决策类、管理类和执行类 2、职层和职类的定义 1） 高层、中层和基层的定义及任职资格 2） 决策类、管理类和执行类的定义及任职资格 3、各层各类的薪等确定 1）薪等的定义 2）各职层、各职类所占薪等的区间 4、员工薪点值的确定 1）什么是薪点表（宽带薪酬一般会使用薪点表）； 2）薪点值与工资的关系； 3）薪点值的确认方法（一般都是通过任职资格来确认薪级后确认薪点）； 5、固定薪点与浮动薪点（一般企业把浮动薪点值作为员工的绩效工资） 1）固定薪点与浮动薪点的定义； 2）固定薪点与浮动薪点比例的确认方法（分层进行比例确认，一般来说高层浮动比例较大）； 3）固定薪点与浮动薪点所对工资的计算方式；通过第三步，事实上薪酬体系已完成了大部分，因为薪等和薪级（薪点表）都确认了，员工工资的确定方法也明了。孩子的尿布可以说已经算是包上了，现在要做的是对尿布进行调整一下，让孩子感觉到舒服点。薪酬体系第四步：四、员工工资的调整 1、绩效调整可以根据具体公司的考核办法进行，一般是以月度为周期进行调整，体现即

6、时激励的效果； 2、晋（降）级一般而言，企业在一年或半年对满一年或半年的员工进行考核，结合绩效考核，对员工进行晋（降）级。这个可以充分体现宽带薪酬的灵活性，在职务不变的情况下，进行工资调整，以提高员工的积极性。 3、岗位价值改变比如说，公司比较小时，人事文员会兼任前台文员的工作；而当公司比较正规时，前台文员不再具备人事文员的职能，岗位价值变小，相应的工资需要调整； 4、任职资格改变同样的，创业初期某岗位需要高中，而成熟期需要本科生，这样任职资格的调整带来工资的变化； 5、固定工资与浮动工资比例的变动看企业的发展阶段而定，领导意识作用较大； 6、工资的特殊调整主要与奖罚挂钩。好了，尿布已经调整完毕，孩子走两步看一下，看尿布会不会掉下来。我们的薪酬体系也得考虑下怎么个发放方法，这是员工比较关心的。薪酬设计第五步：五、员工工资的发放 1、发放方式现金或者工资卡，看企业的实际情况； 2、核算周期这方面一定明确工资核算周期到底从什么时候算到什么时候，什么时候发放，有没有发放弹性时间，在外打工的可能因为那几天没钱，会生存困难； 3、计算方式一般来说，月薪比较简单：月工资=月工资总额扣款项目; 4、扣款项目切记切记，一定要详细说明，员工对工资大头很明了，但对这些小扣款却十分在意；到此为止，尿布算是正式上用了，薪酬设计也这么顺下来了，在许多企业的体系中还有工资总额的确定，一般是销售额的一定比例，我个人认为作用不大，企业能因为销售不好就减员工工资吗？经营和管理问题不能一概而论的扣在全体员工的头上，如今是双向选择，这种方式会导致员工的离职。世间的事物有很多相通之处，古人有语：治大国如烹小鲜。事物都有一定的逻辑性，在逻辑方面是一样，所以HR们不必太在意什么工具，更不必去盲目追求什么先进，一本全面的人力资源书籍如果真正能吃透，再在细节方面加以研究，相信制度的订立是难不住的。同时，在叙述中，引进任何一个概念，需详加说明，把读此制度的人当作从未见此概念一样，做HR工作同样如此。我国的HRM现状也说明了了一点，HR在报怨公司老总、直线经理等等不重视HRM，事实上很多概念或者道理，需要我们像教小学生一样，手把手教他们，让他们接受并执行。

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