新组织原则：从管理到赋能

1、新的战略思考方式，如果没有组织的创新是不可能落地的。这一讲我们重点讨论未来的新组织需要怎样的原则。这个挑战，阿里巴巴集团在2008年第一次提出新商业文明的时候我就意识到了。当我 们试图建设互联网的商业新模式，来取代工业文明的时候，我们自己的组织方式却是工业 时代最传统的公司制度，还是科层制由上而下、相对僵化、相对缓慢的决策和管理机制。什么才是互联网时代的创新组织原则和模式？在过去将近十年的时间里，阿里巴巴进 行了很多的尝试，从内部建设共享平台到赛马这样的创新机制，到用自己开发的基于网络 的内部协同软件替换掉传统ERP。虽然积累了不少经验，但还是感觉没有找到未来明确的 方向，回答这个问题比我们想象的要困难得多。最近，一些领先的互联网企业开始有了更多的经验分享，例如谷歌的CEO写了一本书， 解释了谷歌内部整个的运营机制，题目就叫重新定义公司。Facebook也有很多这样的 经验开始逐渐被大家所熟知。虽然未来的组织会演变成怎样现在还很难看清楚，但是未来组织最重要的原则却已经 越来越清楚。那就是赋能，而不再是管理或者激励，这是一个非常重要的概念，值得详细地 展开讨论。赋能是我新造的一个词，英文

2、是enable，它所传达的核心意思是怎样让别人有更大的 能力去完成他们想要完成的事情。管理跟赋能到底有什么不同？我举一个大家都很熟悉的例子，管理理论一般都会强调， 一个人的管理半径不应该超过七个人，也就是说他的直接汇报者应该不超过七个人。但是 在谷歌直接汇报的人经常是二十多个，甚至会超过三四十个，为什么会有这样一个安排？企业管理，人事管理，岗位职责。这种安排背后的逻辑就是赋能。领导者他提供的是知识上的支持，提供的是各种资源 整合，来帮助自己的下属取得更大的成绩。他的目的不是为了管理，所以他完全可以不管 管理边界这件事情。当谷歌理解到这背后原则不同的时候，他们后来甚至有意让一个人有更多的汇报线， 打破他们管理的半径，逼着他们去适应一个全新的运作方式。互联网时代同时是一个创造力革命的时代。创造者最主要的驱动力是创造带来的成就 感和社会价值，自激励是他们的特征。这个和传统的体力劳动者，甚至是一般的知识劳动 者都有根本的不同。他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的 环境和工具。以科层制为特征、以管理为核心职能的公司面临前所未有的挑战，未来的组织最重要 的职能是提高创造力成

3、功的概率，而赋能创造者是达到这一目标的唯一方法。赋能的三大原则怎么去理解赋能这个全新的概念呢？我提炼了三个基本的原则供大家参考。第一点，激励偏向的是事情结束之后的利益分享。而赋能强调的是激起创造者的兴趣 和动力，给他合适的挑战。唯有发自内心的志趣才能激发持续的创造，命令不适用于他们。因此组织的职能不再 是分派任务和监工，而更多的是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配。这往往要求更多员工的自主、更高的流动性和更灵活的组织。我们甚至可以说是员工 使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工，两者的根本关系发生了很大的颠倒。有一篇报道小米过去七年成长的文章，里面有很多对基层员工的采访。最大的感受就 是这些来自谷歌、微软等知名企业的工程师，愿意以比较低的工资加入小米，承受“九九六” 这么大的压力，其中最重要的原因是，他们能够真切地感受到自己在创造全新的产品，在 改变这个世界。这种自我激励和自我驱动让他们在小米过去这几年的发展中，能够面对极 大的挑战，创造了很多的奇迹。这里解释一下“九九六”，就是早上九点上班，晚上九点下班，一周六天工作，这是不少 互联网公司基本的工作状态。第二点，赋能比激励

4、更需要依赖文化。只有文化才能让志同道合的人走到一起，创造者再也不能用传统的方法去考核、去激 励，公司的文化氛围本身就是奖励。能够和志同道合的人一起共同创造，对他们就是最好 的奖励。本质上他们都是自驱动、自组织的，对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文 化，这些创造者愿意付出、拥护、共同创造。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能 让他们慕名而来聚在一起，奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化和价值观的营造。最前沿的创新型企业都以鲜明的文化和价值观为特征。从谷歌对顶尖人才的推崇和不 作恶的文化，到Facebook的极客文化和连接世界的情怀，到Uber分享经济的理念和冲击 传统模式的朝气和霸气，都使他们被硅谷甚至全世界最优秀的人才趋之若鹫。在工业时代，共同的使命、愿景和价值观仿佛只是最优秀企业的奢侈追求。而在新的 时代，志同道合是对赋能型企业的基本要求。所以很自然的，这些创新型的领导企业，创始人都天然具有布道者的气质，无论是从 Facebook的扎克伯格，到马云，还是到伊隆马斯克，他们改变世界的勇气，推动人类社会 进步的初心才是凝聚顶尖人才真正的原因。第三点，激励聚焦在个人，而赋能

5、特别强调组织本身的设计，人和人的互动。随着互联网的发展，组织内部人和人的联系也更加紧密。新兴学科，例如复杂网络和 社会物理学的研究都指出，人和人之间互动机制的设计，对于组织的有效性可能远远大于 对个体的激励。谷歌那些声名远扬的免费服务，不仅仅是提供员工福利，提高员工的生产力，其实更 重要的目的是增加他们互动的可能性，提高共创的可能性。2009年我参观谷歌的时候，他们介绍，到餐厅等待的时间，会非常努力地控制在4分 钟以内。这个时间正好让人可以简单地寒暄和交流，大于4分钟就很可能拿出手机各干自 己的事情了。用心良苦，让人深思。创造本质是很难规划的，只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境。最重要的 是他们之间的充分互动，有更多自发碰撞的机会，才能创造更大的价值。最经典的案例就是谷歌AdWords广告体系的突破，就是五个员工在打台球的时候看到 创始人对公司广告质量的不满，提出了一个挑战。他们一个周末就把AdWords广告体系的 算法搭建完成，更有趣的是，这五个人没有一个人是广告部门的，这个传奇背后依然是一 系列配套的机制设计。谷歌每周开的员工大会都可以透明沟通公司所有正在进展的项目，员工有

6、很高的自主 权，可以跨部门调动资源。 所以，促进协同的机制设计是未来组织创新最重要的领域。如何运用赋能怎样把赋能这个原则用到日常的工作中呢？有三个重点是需要强调的。第一，我想强调的是，文化真的非常重要。在这个大变革的时代，你是不是相信自己的文化，甚至以布道者的心态去传播、去吸 引真正志同道合的人走到一起来呢？阿里巴巴推出了合伙人制度之后效仿的人很多，但是 我注意到很多东施效颦的现象。因为合伙人制度本质是志同道合，是有相同的理想和愿景。 而很多公司的合伙人制度实际上变成了利益分配的团伙，完全是南辕北辙。第二，正是因为管理不再重要，自激励成为创造者的一个典型特征，所以找到合适的 人也变得更重要。谷歌的创始人在很长时间内都坚持自己面试每一个工程师。后来公司太大，实在做不 到了，他乂坚持了很长一段时间审核每一个雇佣合同。合适的人进来了才能吸引合适的人， 所以把工夫用在开头是非常重要的。第三，重要的心得是，作为CEO也好、高管也好，你实际上花精力的地方会有一个很 大的变化。原来公司高管大部分的精力都用在管理、盯人上。但实际上，怎样提供一个平台，让 创造者之间能够有更多的互动，甚至是跨界的交流，让整个团队产生更好的创造力，这是 组织创新方面非常重要的新领域。这需要大家花非常多的心思去探索和琢磨，也会是企业 之间竞争力一个重要的分水岭。企业管理，人事管理，岗位职责。工业时代基于科层制管理的公司制度正在逐渐丧失它的生命力，在创造力时代基于赋 能的组织创新方兴未艾，也是大家未来最需要努力的方向。今日小结这一讲介绍了组织原则已经从管理和激励转变为赋能，以及赋能的三个基本原则和运 用赋能的三个重点。青山埋白骨，绿水吊忠魂。

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