两化融合信息化规划方案

1、两化融合信息化规划方案-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN山西煤矿机械制造有限责任公司两化融合信息化规划方案一、两化融合现状及基本情况4二、两化融合信息化规划6三、策划目的及范围7四、策划的组织体系81、领导组82、工作组8五、策划的准备与主要内容9六、策划的具体内容与要求101、策划的输入10a）两化融合的目标10b）煤机市场环境分析结果11c）适用的法律法规要求12d）可持续竞争优势获取对信息化环境下新型能力的要求.12e）外部技术发展趋势12f）业务需求和目标12g）技术、业务流程、组织结构现状13h）数据开发利用现状14i）基础条件和资源现状142、策划的输出15a）满足策划的输入所提出的要求15b）确定业务流程与组织结构的优化需求15c）确定技术实现的需求17d）确定运行维护的需求20e）确定数据开发利用的需求21f）确定基础条件和资源的需求26g）两化融合实施框架26前言公司自1998年实施并运行MRP II制造资源计划系统以来，企业管理基础 得到很好的加强，企业管理水平得到很好的提高，企业在销售和生产经营上 对市场的应变能力得到大大

2、增强，有效的降低了库存资金的占用，合理利用 了在制品情况，计划更加准确且步调一致，生产效率明显提高。随着基本信 息数据的逐步增加，经过加工的有效数据为企业在产品报价、价格审批、库 存情况分析、劳动生产效率等方面提供了大量真实的信息，为企业决策分析 提供了有利的工具。一、两化融合现状及基本情况山西煤矿机械制造有限责任公司1998年为加强企业的基础管理，公司的 领导层提出了 2个切入点，一个是ISO9000标准在我公司的引入，另一个就 是利用计算机的信息化来强化基础管理工作，用外力对企业进行彻底的改 造。经过广泛调研和市场调查，最后选定了利用MRPII系统提高企业内部的管 理水平。1998年与山西经纬纺织机械厂信息中心签订了上马MRPII的合同， 开发有产品数据模块、库存模块、主生产计划模块、车间控制模块、采购模 块、销售模块、质量控制模块，2002年增加了综合查询模块（自己编制）。 主要是对企业的物流、信息流、资金流进行控制，该系统几乎涵盖了企业生 产经营全过程。MRPII系统设计并实现了从了产品设计开始，由研究所将产品结构、工艺 路线、材料定额及单台生产数量输入计算机，转计划管理处进行

3、 MEPII的计 划运算。由计算机在考虑库存和在制品情况后将所需生产的零部件数量生成 后，有计划员进行调整通过计算机自动投放，使生产周期达到最短。在投放 的同时，生成原材料采购清单、毛坯采购清单、外购配套件采购清单，转相 关采购部门进行采购，各采购部门可根据资金状况和库存情况进行品种和数 量的修改，下达给采购员进行采购。材料采购入库验收后，由库管员进行 单据的计算机录入，在生产过程中根据生产部门打印的领料票进行计算机出 库，库存管理全部采用计算机控制，已无手工帐本，财务处按月对当月产生 的出入库单据进行材料稽核，保证库存的准确性。同时为各生产单位生产生产明细表、按工作地排序的零件加工表、按材料 品种排序下料计划表等生产所需的各种表格及清单，由计划处进行打印下 发。生产过程控制从产品投料、发料、加工过程、入库、出库全过程控制， 无需手工单据流转，工人执行计算机自动生成的加工票，按照加工票上所载 内容进行加工，加工票上注明了开始加工时间、完工时间、入库时间或下转 工序名称及时间、本工序工时、数量等。零件及部件在制造过程中，经检验 合格的工序由下道工序的单位对上道工序的数量及接收时间进行确认

4、并在计 算机上进行汇报，最后完工入库有库管员接受办理入库。最后由销售处在计 算机上开据销单发货，库存数减少。实现生产过程的闭环。本系统覆盖了公司所有商用机器产品，尚未覆盖工装卡具、外委加工和复 杂修理业务的生产管理。这部分产品的计划生产控制仍由手工完成。其中质 量模块基本未投入使用。该系统采用Oracle数据库管理系统作为后台数据库，系统开发时前端也 采用Oracle数据库操作语言（及其所含SQL数据库查询语言）作为开发语 言，后经采用PowerBuilder语言对前端中的采购模块、销售模块进行了改 造，新增综合查询模块也采用此语言编制。目前仍有库存管理、生产管理、 产品数据管理等制模块采用原来的Oracle语言程序，现在为两种语言程序混 合使用。另外，随着企业信息要求越来越高，于2001年公司财务系统采用了金蝶 财务软件，主要包括总帐、固定资产、工资、现金、报表等管理模块。经过 一年的运行，使用效果良好。但财务系统没有与MRP II系统集成，其接口数 据全部由手工录入完成。另外，我公司图纸设计采用华中科技股份有限公司设计的CAD计算机辅 助设计软件。然而，随着企业的发展，随着国内煤机

5、市场的发展与变化，市场对企业 管理水平的要求越来越高，对企业的应变速度要求进一步加快。因此，企业 已不能满足于对企业内制造资源的信息化管理，而必须将企业所有资源纳入 企业管理信息化系统。尤其是财务系统的对企业资源的全面监控体系，同 时，根据供需链管理理论，企业还必须将自己的供应商和客户作为企业资源 进行管理，组成虚拟企业集团，以应对快速变化的市场，获得较高的市场占 有率，获得更好的经济效益。二、两化融合信息化规划公司在本次实施两化融合管理体系认定审核过程中完成快速研发设计能力 与敏捷制造生产能力的打造过程，并在此基础上充分挖掘公司多年实施 MRPII 系统与开目CAD软件积累的大量数据，以技术、业务流程与组织结构优化为切 入点，不断发掘并打造其他信息化环境下的新型能力，实现创新发展。公司在不断打造与提升信息化环境下的新型能力的基础上，力争在未来12 年内，将重点工作逐步转向实现综合集成信息化应用方面，结合企业新型能力 打造过程中所积累的大量数据，开展云平台、智能制造、物联网等信息技术的 基础建设。公司应用以上信息技术整合内外部信息，挖掘各部门各业务环节积 累的数据，激发各部门的数据应用

6、潜能，提供有力的决策支撑，具体计划为实 施企业智慧管理平台，促进战略执行与信息化的结合，把企业的运营、分析、 计划、资源配置、评价奖惩及预警等功能利用各系统数据和管理方面获取的数 据资料进行融合、提练，形成可供各级决策者和管理者使用的信息，为企业预 测未来发展和诊断当前经营活动中的问题提供支撑，实现智能发展。公司将依托智能发展阶段的建设基础，力争在未来35年内，开展下一代 互联网、云计算、大数据、物联网等前沿技术的集成应用，促进企业管理的科 学化、网络化、智能化，达到企业信息化与工业化的深入融合，并在此基础上 降低能耗、提高效率、减少排放，最终实现绿色发展阶段。本规划方案主要针对创新发展阶段，即对新型能力快速研发设计能力与敏 捷制造生产能力的相关两化融合打造过程进行策划。三、策划目的及范围策划的目的是为了规范公司两化融合管理体系敏捷制造生产能力与快速研 发设计能力的打造与实施过程，明确其业务需求和目标，充分考虑技术的基础 性作用，并形成实施框架。策划与公司两化融合方针保持一致，其范围为与敏捷制造生产能力与快速 研发设计能力相关的两化融合活动。四、策划的组织体系策划的组织体系为两化融合领

7、导小组与两化融合工作小组，具体职责如 下：1、领导组领导组由组长、两位常务副组长以及其他组长组成。组长负责总体规划和解决实施过程中遇到的需公司协调的工作。其中，一个常务副组长为主管技术的副总经理，主要负责快速研发设计能 力的总体规划和解决实施过程中遇到的需公司协调的工作。另一个常务副组长为主管信息化的副总经理，主要负责敏捷制造生产能力 的的总体规划和解决实施过程中遇到的需公司协调的工作。其他副组长负责协助两位常务副组长解决实施过程中遇到的需公司协调的 工作。2、工作组工作组下设：综合协调组、技术组、信息化组及其他各组成员。其中，综合协调组由领导组组长直接领导，负责总体的规划和协调工作； 负责组织各种专题会议和资料的录入工作；负责定期的汇报工作；负责项目的 总体进度实施情况；负责项目的验收工作。技术组由常务副组长（技术）领导，主要为技术中心人员，负责快速研发 设计能力的总体规划和协调工作，并把实施过程中的各种资料以及总体进度实 施情况汇总、整理后汇报到综合协调组。信息化组由常务副组长（信息化）领导，主要为规划发展部信息中心人 员，负责敏捷制造生产能力的总体规划和协调工作，并把实施过程中的

8、各种资 料以及总体进度实施情况汇总、整理后汇报到综合协调组。其他各组负责协助技术组与信息化组解决实施过程中遇到相关工作。五、策划的准备与主要内容公司聘请了外部专业咨询服务机构，以确保两化融合信息化策划方案的准 确性和可操作性。策划方案主要包括对策划的输入进行相关描述，运用SWOT、波特五力模 型等分析方法，并参照GB/T 23020-2013的要求，输出业务流程与组织结构优 化、技术实现、运行维护、数据开发利用以及其基础资源保障的需求，进而制 定两化融合实施框架文件。六、策划的具体内容与要求在领导组的领导下，根据两化融合的要求，并结合企业实际情况，由工作 组成员在策划方案制定前首先确定有关两化融合实施过程的输入，具体如下：1、策划的输入a）两化融合的目标公司在信息化策划方案的编写前，由两化融合最高管理者即两化融合领导 小组首先对两化融合目标的适宜性进行了会议讨论，经评审后确定公司两化融 合总体目标具体分为3个阶段：第一阶段：创新发展阶段本阶段工作根据两化融合新型能力建设的要求，将具体的指标细分为考核 指标落实到部门、岗位、个人，在年度工作计划中体现。本阶段的工作将从持续打造敏捷制造生产

9、能力、快速研发设计能力为切入 点，以规范的制度夯实公司两化融合基础建设，力争在一年内全面固化、量 化、优化以ERP系统、PDM系统、三维CAD为基础的生产与设计两方面；以业 务流程、组织结构的优化为切入点，完善与两化融合工作相匹配的组织保障体 系；以强化技术创新为切入点，充分挖掘公司多年积累的大量内、外部数据， 不断提升信息化环境下的新型能力；结合信息技术的应用实现跨部门、跨业务 环节的业务融合和业务集成，充分应用数据分析提升创新能力，获得与公司战 略匹配的可持续竞争优势，实现创新发展。第二阶段：智能发展阶段本阶段将在第一阶段目标实现的基础上，对重点工作和综合集成信息化应 用的实现程度进一步深化，利用两年时间结合企业发展情况开展云平台、智能 制造、物联网等信息技术的基础建设。公司应用以上信息技术整合内外部信息，挖掘各部门各业务环节积累的数 据，激发各部门的数据应用潜能，提供有力的决策支撑，结合企业现有优势及 资源禀赋实现以煤机设备生产制造为基础的业务模式、商业模式与发展模式的创新，促进公司智能化发展。第三阶段：绿色发展阶段本阶段公司将依托智能发展阶段的建设基础，开展下一代互联网、云计 算、大数据、物联网等前沿技术的集成应用，促进企业管理的科学化、网络 化、智能化，达到企业信息化与工业化的深入融合，实现企业低能耗高效率的 运营，提高员工收入水平，履行企业社会责任。片煤机市场环境分析结果公司两化融合工作小组经过多方调查与分析，认为当前全国煤机企业生产 总量、营业收入、利润均有所下降，煤炭市场不景气，行业内的不良竞争，让 以研发、创新为主的大型煤机企业的生存更为不易。在如此恶劣的煤机市场环 境下，结合原有MRPII的4年应用经验，公司领导经过充分考虑，认为市场越 是恶劣，我们就越应该找寻转型的道路，故而做出了继续扩大信息化应用范围 至生产与

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