华为财务管理(6版)(6)
281页1、华为财务管理Huawei financial management修订版 (6 版)华为经营管理丛书根据华为前高管管理团队资料整理汇编1目 录第一章 华为财务简历!财务人的加分点藏在这儿! 101.1 为什么财会人要关注华为的财经? 101.2 华为财务都是一群什么人? 11第二章 僵化的财务25第三章 华为财务管理的记忆片段27第四章 华为的财务这么做294.1 仅仅向 IBM 学财务294.2 财务人员要懂业务294.3 财务部是服务部门304.4 成本控制314.5 客户总成本(TCO) 324.6 内部审计334.7 拒绝浪费34第五章 华为财务变革历程:从手工帐到世界一流财务共享中心! 365.1 五毛钱一块钱都不能错365.2 我要麻雀,你却给了我兔子385.3 你们出的财报可信吗? 395.4 IBM 顾问手把手教我们“共享”405.5 账务的手和业务的手握在了一起425.6 “报告每提前一天,价值一个亿”435.7 忆往昔峥嵘岁月,望未来任重道远44第六章 华为的员工报销流程456.1 华为费用报销的流程 456.2 华为费用报销审批要求: 发给老板看看 466.3 华
2、为内审对员工费用报销的监督:太严了! 476.4 华为内审对领导审批的监督: 领导和员工一样! 486.5 2019 年税务局公布的最新案例: 费用报销能不能只附一张发票? 4926.6 费用报销不能只附一张发票! 506.7 费用报销必看的 5 个要点 526.7.1 票据与实际业务吻合526.7.2 附件能有力支撑费用发生的真实性526.7.3 取得的发票类别符合税法要求526.7.4 涉及专票报销尽可能价税分离填写536.7.5 附件中文件表单符合内部管理流程53第七章 精准反映华为经营状况的“仪表盘”,是怎么建起来的547.1 肩负重任,R&A 杨帆启航547.2 迷茫中苦寻方向557.3 方案设计,抽丝剥茧567.4 交付亮剑577.4.1 软件车间的“大喇叭”587.4.2 胡子的变迁597.5 上线切换,48 小时鏖战597.6 全面开启财经数字化建设60第八章 华为财务如何把复杂的业务简单化? 628.1 全球统一的会计核算628.2 财经管理变革638.3 无处不在的审计监控648.4 华为的项目财经管理65第九章 如何“三招四式”拧出十亿美元? 749.1 制定平台
3、组织费用预算“高压线”749.2 弹性预算扭转亏损局面749.3 管住权签人手中“一支笔”759.4 战略投入预算单列,专款专用, “再穷不能穷战略”759.5 客户界面与内部运营分开, “再省不能省客户”759.6 人员费用与业务性费用分类管理,谨防“眉毛胡子一把抓”769.7 责任中心与资源部门,互相 PK,建立结算机制763第十章 任正非炮轰华为财务部门:财务部门和业务部门的矛盾怎么处理? 7910.1 要成为懂基本业务的财务部门8010.2 要培养业务部门的财务思维和知识8110.3 要成为动态、发展的财务部门 82第十一章 结合业务实际,建立多级共享模式的账务中心85第十二章 华为财务系统的五大中心8812.1 利润中心(profit center)8812.1.1 什么是利润中心? 8812.1.2 利润中心的类型8912.1.3 利润中心的成本计算8912.1.4 利润中心的考核指标8912.1.5 利润中心与目标管理9012.1.6 利润中心与预算制度9012.1.7 利润中心与人事考核9112.1.8 华为利润中心的运作机制9112.2 收入中心(revenue ce
4、nter)9412.2.1 什么是收入中心? 9412.2.2 收入中心的划分原则9412.2.3 收入中心的控制目标9412.2.4 确定收入中心的目的9412.2.5 对收入中心的控制9512.3 费用中心(Expense center) 9712.3.1 什么是费用中心? 9712.3.2 费用中心的种类9712.3.3 费用中心的划分原则9712.3.4 费用中心的控制目标9812.4 成本中心(Cost Center) 9812.4.1 什么是成本中心9812.4.2 成本中心的类型98412.4.3 成本中心的特点9912.4.4 成本中心的考核指标9912.5 投资中心(Investment Center) 9912.5.1 什么是投资中心9912.5.2 投资中心的考核指标100第十三章 如何让业务主官为经营结果负责? 10213.1 为什么华为用的是责任中心,而不是阿米巴模式? 10213.2 华为如何向只对收入增长和市场份额负责的收入中心要利润? 10613.2.1 运营商 BG 和企业网 BG 激进,区域组织保守,怎么办? 10713.2.2 内部结算没有利润的概
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