工厂车间的精细化管理(PPT85页)

1、目录u零、前言u一、精细化管理的核心理念与框架u二、(Q)如何贯彻质量的精细化管理u三、(C)如何运用七大浪费觉察问题及改善问题u四、(D)如何让方案做到充分的论证，确保现场控制精细u 化管理u五、(M)看得见的管理，才是最好的管理u六、(S)如何运用根底管理的推动,落实现场精细化管理u七、(S)如何运用危险预知活动,消除平安隐患u八、如何透过实绩管理贯彻领导管理指标与考核 ，有效 u 达成精细化管理效益。零、前言 目前国内企业所面临的经济形势主要有两个方面的特点：一是国内外趋于冷清的市场环境；二是原材料的价格一路上扬，而产品的售价却由于竞争的加剧导致有下跌的可能。 为了能轻松地应对上述局面，国内企业应该在管理上狠下功夫，向企业生产现场要效益，提高生产一线人员及管理人员的工作效率，将产品生产过程中的浪费降至最低，以此来消除外部环境对公司经营的负面影响。因为企业所有的产品都诞生于生产现场，生产现场管理水平的上下在一定程度上决定了产品质量水平、生产本钱费用水平的上下。3 优良公司的管理大局部依据公司积累的先进管理工具，在实际运行中进行外乡化改造并不断优化与完善。 我将从Q.C.D.M.S五

2、个角度汇报所感受到的优良公司现代化管理特色。一、精细化管理的核心理念与框架Q 品质品质三不SIP(检验规范)检验实施及记录纠正与预防C 成本搬运的浪费不良的浪费动作的浪费加工的浪费库存的浪费制造过多的浪费等待的浪费S 安全5S设备保养危险预知 安全隐患M 士氣配合班早会 的实施 管理看板D 交期5W2H 4M1E管理 精細化管理日常管理PDCA管理指标与考核QC STORYQC 7大手法5精细化管理的核心理念与框架人机料法环管理对象也是干部责任管理的因管理项目也是五大任务管理的果Q质 量C成 本D交货期M士 气S安 全 2.1品质3不 2.2 SIP(检验标准) 2.3 检验实施及记录 2.4 纠正与预防二、(Q)如何贯彻质量的精细化管理7管理的三句良言 不接受不良 不制造不良 不流出不良2.1 品质3不2.2 SIP(检验标准)制程质量管理实施与记录1.首件检查管 制 对 象 : 各制程站管 制 时 机 : 每次开机生产时管 制 责 任 : 组(副)长或指定.代理人员检验内容及依据: 1.制造指示书 2.制造规格单 3.作业标准书 4.操作条件基准 5.标准样品抽 验 方 式: 依各

3、制程站质量管理标准实施检 验 记 录: 生产日报表或质量记录表检验状况与处理: 1.合格：检查结果显示符合规定即可量产。 2.不合格：检查结果显示“不符合规定反 应上一级主管将异常矫正无误后，再次首 件检查直到合格为止。2.3 检验实施及记录10制程质量管理实施与记录2.自主检查管 制 对 象 : 各制程站管 制 时 机 : 依各制程站质量管理标准实施管 制 责 任 : 操 作 员检验内容及依据: 1.制造指示书 2.制造规格单 3.作业标准书 4.操作条件基准 5.标准样品抽 验 方 式: 依各制程站质量管理标准实施检 验 记 录: 生产日报表或质量记录表检验状况与处理: 1.合格：检查结果显示符合规定即可量产。 2.不合格：检查结果显示“不符合规定反 应组长将异常矫正无误后，依标准检查直 到合格为止。11制程质量管理实施与记录3.巡回检查管 制 对 象 : 各制程站管 制 时 机 : 厂(副)长每班一次,组(副)长每班二次管 制 责 任 : 厂(副)长,组(副)长检验内容及依据: 1.制造指示书 2.制造规格单 3.作业标准书 4.操作条件基准 5.标准样品抽 验 方 式: 随机检

4、 验 记 录: 生产日报表或质量记录表检验状况与处理: 1.合格：检查结果显示符合规定即可量产。 2.确认自主检查有无彻底落实执行及异常缺 点是否改善，如无时需立即纠正。12制程质量异常矫正与预防措施1.目的： 使质量异常之讯息能迅速地被传递并排除，防止异常扩大及不良品流入下工程或出货，维持正常作业，进而杜绝同一问题之再发生。2.定 义：制程品质异常： 2.1 首件检查不合格时。 2.2 中间检查不良率超过规定时或连续性发生严重缺点时。 2.3 巡回检查发现严重缺点或连续性质量异常时。 矫正措施处理方式与责任： 1.返修：由组长安排人员将不良品返修且须填好重修记录表，假设返 修人员无法实时重修之不合格品须开立不合格品处理流程单 移转责任单位重修，返修品须经组长确认后执行返修。 说明：假设不良品须由下制程帮助返修，须由提出单位主管在不合格 品处理流程单上签认且经协助单位主管同意签认前方可报品 管办理移转，假设不能协调处理报上一级共同主管裁决。13制程质量异常矫正与预防措施 2.返工：品检不合格开立不合格品处理流程单由生产组长安排人员 重新整理使之符合规定的要求。 3.特采：假设不合格品对

5、产品质量无显著影响且生产急需使用可由生产课 长提出特采申请单，报部门经理签认后报备品管主管方可 移转，假设品管主管不予接受须呈报品管副总确认，假设不予认可 由执行副总作最终裁示。 4.报废：不能返修由返修人员提出报废单经生产经理核准后办理。 说明：返修或返工品须经品检重检合格前方可移转。2.4 纠正与预防製程品質異常矯正與預防措施程序阶 段 : 制程中。提 报 : 非本单位生产因素之质量异常：生产单位主管,品管组长检 验不良。应急改善对策 : 检验不合格或非本单位生产因素之品质异常-开立品质 异常改善通知书-检验不良由品管组长认定责任单位； 非本单位生产因素之品质异常由单位主管认定责任单位， 假设有争议部门内由生产经理裁定，跨部门由品管部主管 裁定-品管组长登录品质异常追踪管制报告-责任单位 主管裁定应急改善对策不良原因分析。再发防止对策 :1.由责任单位主管召集相关人员认真检讨不良的原因。 2.针对不良原因作出相应的再发防止对策。 3.将以上检讨结果及改善对策填写在品质异常改善通知 书上并决定完成日期及责任者。 4.假设为原材料质量异常由单位主管送采购主管依“IQC异 常处理规定执行

6、。製程品質異常矯正與預防措施程序核示与传达 : 1.将再发防止对策送部门经理裁示后执行并复印一份存。 2.假设为原物料品质异常依“IQC异常处理规定执行。追踪管制 : 1.相关责任主管须在规定的期限内将书面报告提交给提报 单位品管组长作追踪管制作业。 2.假设为原物料质量异常由品管组长作追踪管制，并将追踪 情形知会IQC，以便进料管制。 3.1 七大浪费 3.2 如何运用七大浪费进行改善 三、(C)如何运用七大浪费觉察问题及改善问题制造现场所谓的浪费，称之为降低生产效率的各种要素，这些，如果不十分注意的话，各个地方都会逐渐产生浪费。5.库存的浪费4.加工的浪费7.等待的浪费2.不良的浪费3. 动作的浪费6.制造过多的浪费1.搬运的浪费浪费的种类搬浪移 动 费 时 费 力 搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。费运空间、时间、人力和工具浪费所谓搬运的浪费，是指由于临时放置以及转换堆积，或者由于必要以上的搬运距离所产生的浪费而言。(要1个搬3个)搬运的浪费19浪 费不良不良造成额外本钱 常见的浪费现象： 材料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失不良品由

7、于不良，不仅使加工时间全部浪费，而且阻碍了生产。最严重的问题是，在工程内没有发现不良，导致其流入市场，由于不良产品的原因而失去了顾客的信任，这是金钱也买不回来的。重工(手修理)的浪费浪 费多余动作增加强度降低效率 常见的12种浪费动作 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多动作 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费： 加工余量 过高的精度 不必要的加工过剩加工造成的浪费： 设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗浪 费加工 在被认为是理所当然的作业当中，存在着浪费的作业。是指在工程的进行过程和在加工品的精度等各方面进行没有任何奉献之不必要的加工行为。 过分强调精度的成品加工。 过分仔细的検査。加工本身的浪费浪 费库存造成额外本钱 常见的库存： 原材料、零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品库存 库存的危害： 额外的搬运储存成 造成空间浪费 资金占用利息及回报损失 物料价值衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象浪 费违背JIT原那么制造过多/过早 制造

8、过多/过早造成浪费： 造成在库 方案外/提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力等浪 费待常见的等待现象： 物料供给或前工序能力缺乏造 成待料 监视作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因： 线能力不平衡 方案不合理 设备维护不到位 物料供给不及时工作量少的时侯，以及前后工程不均的时侯，或者是机器停止作业时，作业者什么也不做，只是在等待的状态而言。等待的浪费四、(D)如何让方案做到充分的论证，确保现场控制精细化管理4.1 4M1E 4.2 5W2H 4 M 1 E 管 理这是车间生产基础管理一个环节.1M-Man 所谓人（Man），就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生 产员工、搬运工等一切存在的人。2M-Machine 机（Machine），就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生 产用具。3M-Material 料（Material），指物料，半成品、配件、原料等产品用料。4M-Method 法（Method），顾名思义，方法技术。1E-Environments 环（Environments），指环境。对于某些

9、产品（电脑、 高科技产品）对环境的要求很高，环境也会影响产品的 质量。4.1 4M1E 5W2H分析法又叫七何分析法：1W - WHAT 何事2W WHO 何人3W - WHEN 何时4W - WHERE 何地5W - WHY 何因1H - HOW DO 怎样2H - HOW MUCH 多少钱5 W 2 H(工具)4.2 5W2H 29五、(M)看的见的管理，才是最好的管理7.1 配合班早会的实施 7.2 管理看板30一、整队: (立正，向右看齐！向前看！稍息！立正！)二、报数:(清点人数或点名) 1.从左向右报数。 2. 应到_ 人 实到 _人三、整理着装:(检查服装仪容) 1.第一排向后转单排 2.开始检查服装仪容 3.有没有问题？没问题！ 4.第一排单排向后转！立正，稍息！四、早会报告事项 1.互道早安：大家早上好！非常好！ 2.早会内容_点产量、品质、5S、其它 3.有没有问题？没有！/有问题举手回议五、呼口号举右手大声宣誓 清洁生产 标准管理品质第一 争创佳绩六、早会到此结束，散会！加油！击掌早会程序范例管理看板范例整理整顿清扫清洁修养形式化 行事化- 标准化习惯化行为效果5

10、S推进过程及原理图学习40601.理念(观念)2.工具(QC七大手法,PDCA)3.手法(步骤)1.发现&解决问题(应急)2.改善&对策问题(方法)目标(老板想要的结果)六、(S)如何运用根底管理的推动,落实现场精细化管理5S 根本概念5S整理SEIRI 整顿SEITON 清扫SEISO 清洁SETKETSU 素养SHITSUKE 5S管理是其它管理体系良好运行的根底，是企业管理的根底工程。实行优质化管理，创造最大利润和社会效益是一个企业永远的目标，全面落实5S是企业实现目标的根底工程。5S实行步骤与技巧 1S整理：分开要与不要，并明确判断，不要 的坚决处分掉。 2S整顿：把要的东西放好，归位，并加以标准 3S清扫：去除环境、物料、设备等上面的灰尘 及其它垃圾，并保持干静明亮的环境。4S清洁：维持以上3S工作，使其标准化,标准化。5S教养：养成自觉遵守纪律的习惯，持续不断的改进。(6S平安:降低平安隐患，保障公司财产与员工生命与工作权益)5S标准3.地面保持整洁作业规定： 3.1地面上保持干净整. 禁止地面上乱丢垃圾、掉落零部件。 (踢脚墙面油漆补漆)2.液压车(面料车)放置规定： 2

《工厂车间的精细化管理(PPT85页)》由会员丰***分享，可在线阅读，更多相关《工厂车间的精细化管理(PPT85页)》请在金锄头文库上搜索。