某咨询江苏电力战略规划的最佳做法
48页1、机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二OO三年三月二十四日麦肯锡公司工程小组培训材料“大处着眼、小处着手战略规划的最正确做法今天的讨论内容背景从最正确典范中学到的关键经验改造战略规划流程战略规划人员的任务如何完成这一任务1什么是战略规划?战略是一系列决策,它们决定公司应在市场中的哪些领域竞争及如何进行竞争完全或极大程度上决定了公司以后的大多数决策和行动对公司是否能实现其目标有着决定性的影响战略规划流程就是将企业的开展抱负和目标,通过系统化的规划方法,形成企业经营方向的具体指导目标通过在公司不同层面的沟通和协作,在公司各层面形成一个有共识的战略行动纲领可以通过正式的或非正式的渠道形式可以是自上而下的或自下而上的2战略规划流程的目的和原那么目的制定公司整体以及各业务群/运作公司未来五年的战略开展目标,包括在哪些市场及如何进行竞争,以及量化的财务目标及资源需求预测,以保障业务持续获利的开展帮助公司领导将精力集中于最重要的领域,通过对战略规划的质询、指导来领导和明确公司开展方向,而不再是对日常工作中进行“救火式的干预原那么总经理和业务群/
2、运作公司负责人最终负责各自相应的战略规划总经理及公司其他相关领导投入大量时间对各业务群/运作公司提出的战略规划提出严格的质询,以确保目标的可行性和一致性战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为根底战略规划每年要进行审核及向前滚动修正,以适应市场变化的需要3战略规划流程常见问题 正式流程耗时长而附加值低 只能获得少量好点子 以书面报告和数字为主导 更倾向战术性而非真正的战略性 非正式流程随意性太大 更倾向于被动反响而非主动塑造方向 事实依据不充分 整个机构的知识不充分 与其它流程(预算、人事、业绩管理、资本)的联系不严密 各自的角色/任务不明确(公司中心、业务单元、业务群)4企业战略规划经历了三个时代1990s 松紧结合的方法1980s 规划不复存在,任由百花齐放1970s集中规划5麦肯锡从三个角度对企业战略规划进行研究最正确典范案例 26 家公司 涉及多种行业学术研究 战略 组织 创新 学习/创造性麦肯锡的经验帮助50多家公司改进规划改造战略规划改造战略规划流程的新见解流程的新见解6我们分析了26家公司的战略规划流程跨多种行业的公司高科技公司其它战略规划杰出的公司 选择标准以善于规划著
3、称长期的出色业务 信息来源访谈麦肯锡的数据和经验学术研究公开资料 从不同深度进行调研 发现: 没有一家公司能做到面面俱到 可以提炼出最正确做法7今天的讨论内容背景从最正确典范中学到的关键经验改造战略规划流程战略规划人员的任务如何完成这一任务8一些公司善于通过规划来实现战略性的经营.举例特点 高度标准的正式规划流程 严格遵守日程,以公司行事历驱动 注重与其它流程(如:业绩管理、人事、资本)的联系 通过分析来确定战略9.另外一些公司善于通过规划来实现战略性的革新.举例特点 灵活性高的非正式流程 由事件和当前议题来驱动 注重创造革新所需的环境及条件 通过试验来确定战略10.几乎所有公司的战略规划都存在一些共同特点 规划流程带来了挑战-必须引入市场观点 透明程度高,仅经少量过滤便传达给下二、三层组织 那些执行战略的人同时也是制定这些战略的人 注重进行必要的对谈,而非制作文件 以事实为依据的方法 通过提出正确的问题来获得有用的观点 行为/文化关系重大 规划流程带来了学习和经验,有准备的心态“ 首席执行长(CEO)与高层领导的积极参与11我们能否结合经营式与革新式战略开展两者中的最正确因素?紧凑的
4、紧凑的/ /经营式的经营式的松散的松散的/ /革革新式的新式的正式的严格遵守日程的标准的环环相扣的非正式的由事件或当前议题驱动的创新的可以试验的12今天的讨论内容背景从最正确典范中学到的关键经验改造战略规划流程战略规划人员的任务如何完成这一任务13战略制定就是进行适当的对话战略对话战略对话作出决策采取行动进行实际工作确定议题14松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守日程的战略审核我们的战略目前表现如何?发生了什么变化?我们应做哪些决策?“全新思考式的战略开展“如果我们将所有假设都放在一边,将所有事情都摆到桌面上谈,那么我们的战略应是什么样的?由当前议题驱动的分析/试验“我们应针对(如:因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动?我们应进行哪些试验来找出答案?紧凑的紧凑的/ /经营式的经营式的松散的松散的/ /革新式的革新式的15三个层次的组织都需要这些核心对话,但对话的议题不同公司部门或业务群业务单元 远景 目标 / 财务目标 行业组合/业务组合 投资配置 巨大的新机遇 业务组合 投资配置 相关的增长 创造并把握协同效应 在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争 如何竞争价值定位竞争优势的来源
5、相关的增长16松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守日程的战略审核我们的战略目前表现如何?发生了什么变化?我们应做哪些决策?“全新思考式的战略开展“如果我们将所有假设都放在一边,将所有事情都摆到桌面上谈,那么我们的战略应是什么样的?由当前议题驱动的分析/试验“我们应针对(如:因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动?我们应进行哪些试验来找出答案?紧凑的紧凑的/ /经营式的经营式的松散的松散的/ /革新式的革新式的17年度战略审核非常紧凑而具挑战性 标准的年度周期 密集紧凑的准备 审核前屡次会议 每个业务单元和部门/业务群都有各自的战略审核 独立于预算/财务规划审核 需一整天,通常在业务单元的办公室进行 由首席执行长或其他的公司领导主持(首席经营长、副总裁) 限制与会人员数量,从而能进行真正的讨论 气氛非常严肃紧张 不是作秀 资料应在会前分发 积极地、实质性的讨论 预期业务领导会提出质询并准备答复 即时反响 注重真正的战略而非近期数字18年度审核会议举例 年度审核流程半天到一天的会议参加者包括了2-5位业务经理,以及6位总公司高级主管和职能部副总总裁Welch每年参与较大业务单元的审核,不定
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