企业绩效管理制.docx

绩效管理制度一、目的绩效管理是企业战略实施的载体，是企业价值有效分配的基础，也是调动员工工作积极性，实施企业发展目标的基础为建立公司的绩效管理体系，有效激励员工，适时合理地认可员工贡献，提高员工的满意度和部门绩效，促进各部门间的协作支持，提升团队业绩，保障公司的持续发展二、范围适用于公司各部门中层以上管理人员和关键岗位人员经营业绩、工作绩效的管理三、定义1. 绩效管理：是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效实施、绩效考核评价、绩效反馈而谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效2. 指标类：依据不同的属性对绩效指标进行的分类3. 权重：某一指标在整体评价中所占据的的相对重要程度，表示为分值或比率四、原则1. 共赢共进，价值共创：企业发展目标和员工成长目标相一致；员工利益和企业利益相一致；共同创造价值，共同分享成果2. 共同参与，公平公开公正：考核过程中考核者有参与制定本岗位考核指标和标准的权利，同时在考核过程中有进行自我表述评价和获知上级评价意见、评价结果的权利考核标准公平合理，人人都能平等竞争；分配机制公平合理，既兼顾内部公平又与外部市场接轨。

考核实行公开监督，人人掌握考核办法，各级考核指标的制定与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，在尽可能大的范围内公开公示考核做到公正客观，考核结果要做到相对准确3. 结果为导向，激励为重点，效益为目的：考核指标以任务目标为尺度，考核成绩以结果为依据，形成各岗工作为结果负责和敢于为结果负责的管理理念和行为习惯对被考核人的成绩进步要给予充分肯定，对其不足提出善意建议；对考评优秀者给予全奖,考评出色者予以额外奖励各级考核关键指标要与企业发展和企业效益紧密关联，从考核机制上保障企业效益、员工收入增长和“价值共创”得以落实4. 结合计划任务目标，强调执行：以各部门各岗阶段任务目标为重要考核指标,做到关键有效，重视执行效果，推动执行力提升5•稳定的原则：公司在确定了公司和部门级指标指标后，在考核年度和各核周期（季、年）内要保持相对稳定，其考核指标、考核标准和分配方式基木稳定岗位工作创新，效率和质量有明显提升时，考核指标在三个月内保持稳定做到承诺有效，奖励兑现6. 注重结果，规范过程绩效评价虽重在结果，但绩效管理是一个过程，考核者对被考核者要适时进行过程监控，并对过程监控关键信息进行记录。

规范的过程是得到好的结果和正确考评结果的重要依据绩效管理是各级管理者的基本工作职责对下属部门及下属员工做出正确的评价,帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作适时进行过程监控，考核结果要及时反馈给被考核本人，做到考评双方的充分沟通，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向7. 体现差别，注重发展对不同类型的组织、不同类型被考核者进行考评时，要根据不同的工作内容制定切合实际的考核标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义绩效考核的目的是通过激励与约束机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标同时，考核者要引导被考核者关心自己的能力改善和个人发展1 五、绩效管理组织体系•考核组织形式：依据公司的组织架构构建，由被考核人直接上级担任考核人，其间接上级担任调控人的角色和责任调控人负责对考核人给予被考核人的考核结果的客观和公正性予以督导，有权利对其考核出现的偏差和失实进行调整，并最终给予审核和确认不同类型的考核人、被考核人、调控人之间的关系：表J调控人董事长总经理总经理考核人总经理（副）总经理部门经理被考核人副总经理部门经理直属员工2 •相关职能部门责任① 综合办公室：绩效管理的职能责任部门，负责制度的维护，绩效考核的策划、培训、实施，体系运行的督导和改善，负责考核材料的记录汇总和存档。

② 财务部：负责绩效考核的兑现、数据的搜集和处理，负责提供相关财务分析和各期财务报告③ 各部门：负责本部门绩效考核的执行，考核材料的记录和汇报六、考核流程1.考核周期根据岗位的区别，目标达成周期的不同，公司对不同职层的任职人员,确认不同的考核周期和时间，如表-2所示表-2被考核人考核周期考核时间确认时限兑现时限激励周期副总经理年、季期末半月内交付半月内确认半月内年部门经理年、月次月初5日内交付2日内当月工资月、年员工年、月次月初5H内交付1日内当月工资月、年注：兼任岗位的，按照低级岗位周期考核2•流程图表-3号考核事项责任人督导人备注协商考核指标、确认考核指标、目标实施和推绩效考核评估绩效面谈沟通绩效确认1J绩效汇总兑现考核双方/依上级目标、岗位彪责考核人调控人达成承诺或协议被考核人考核人记录关键事件考核人/依考核原则要求考核双方/同时确认下期指标考核人调控人上级签批、办公室审查办公室财务部总经理依表-2确认实施3 •考核工具各级考核都需以,绩效考核表”为工具实施考核依据考核周期分：年度、季度、月考核表见“附表2、3”o使用范围如下:表•4对象年季月高管年绩效考核表季度绩效考核表/部门经理部门年绩效考核表/部门月绩效考核表员工员工年绩效考核/瞰绩效考考核表的指标、内容、权重由考核人和被考核人协商，其上级确认。

六、考核内容1.考核目标分解① 各级各岗考核指标皆由根据公司战略规划制定的年度目标逐级分解而来各岗又需根据木岗工作特定职责要求设定必要的特定指标，确保岗位指标相对完整，绩效达成有效② 各级考核指标的设定必须是关键指标，指标尽量量化，即使是定性指标也需可验证和可评估的③ 根据房地产企业的特殊性，要求业务部门及岗位（销售、项目、采供）以量化工作指标的考核为重点，占有主要权重；非业务部门及岗位（综合办公室、财务）以基础工作为主，可根据具体情形适当使用量化工作指标.④ 为保证目标按计划达成，各考核层级须按月对重要目标和项目制定月实施计划,填“月工作计划表”（附表-4）上报考核人确认、执行⑤2•公司关键指标的确认公司依据公司战略分解的年度目标和年度工作计划的目标要求给予确认和分解，用于考核高层管理人员公司级指标主要分为三大类：① 经营指标：彼此相对独立可量化的一项或多项核心指标，其达成直接决定着年度目标的实现程度② 基础管理指标：根据职能范围确认的关键性基础性工作所设定的多项考核指标，其达成对年度目标达成和整体工作质量有较大影响③ 提升发展指标：是对基于公司可持续发展项目和管理提升项目所确认的具体目标或考核指标。

3. 部门关键指标的确认各部门依据公司的年度目标分解确认其部门年度指标，进而分解部门季度指标，用于考核各部门经理部门年（季）度指标主要由目标工作、基础工作、提升发展（阶段任务）三项关键指标组成① 目标工作指标：分解自公司经营目标，由部门承担的可量化的重点工作② 基础工作指标：是指部门因职能分工所应承担的对公司整体工作和目标实现紧密相关，但难以量化的职能工作和基础管理工作③ 提升发展指标：指部门承担的管理提升或发展相关的项目和工作④ 阶段任务指标：与公司提升发展相关的项目分解至某季度时所应承担的相关工作任务该项工作如不属于部门现职责范围时，在部门级考核项中属加分项阶段任务由被考评人上级协调各任务下达人（项目组、改进小组负责人）确认其任务项和部门下达的任务工作，依据任务等别划分权重如任务项较多，选择需当期达成的重要任务给予考评（考核），继续实施的任务则予以跟踪关注，或分阶段予以考核任务结束后，由被考评人上级协同任务下达人予以专项考评或项目考评4. 员工岗位关键指标的确认各岗考核指标由部门依据具体岗位所承担工作任务和在业务流程中所处的位置给予确认，并制定具体的考核办法岗位考核指标依据指标类型分为：① 量化工作指标：本岗职责承担的可量化的重要工作。

② 基础工作指标：木岗职责承担的难以量化，但可分级评估的重要工作③ 任务工作指标：非木岗原职责所承担的，与部门目标和绩效紧密相关而交付本岗承办的工作承担非本岗任务属加分项① 5•指标类依据指标属性和计算方式不同予以分类如下表所示:表-5指标指标属性差额方FpI达成率（a）计算式土确认的日标值或目标比率MA+>Ma=A+/MA

① 公司级经营指标不计入总权重内，管理目标和发展目标总权重为100%o② 部门级年度指标总权重为200%季度指标中目标工作指标和基础工作指标之和最高值为100分,非本部门职能工作以外的阶段任务指标可加权重（一般不超过20分）③ 岗位级月工作指标中基础工作指标和量化工作指标之和为100%；非本岗工作职责以外的阶段任务指标可加权重（一般不超过20%）o④ 考核中如出现单项指标达成率超过12,则视为目标设置偏低，考评时按2.2计确因创新取得显著进步，必须单独报请调控人确认特批七、绩效的兑现和激励1•确认和汇总：绩效成绩除考核双方确认，并在绩效考核表上签认外，还要交上级调控人核实确认后，交综合办公室予以存档和适时兑现汇总各阶段绩效成绩是为了核算总绩效成绩，并根据各岗位阶段绩效（A一年度各阶段绩效平均值）、本人年度绩效（B）、上级年度绩效（C）在年终总绩中所占权重（如表-7所示）核定全年综合绩效，对应发放相应的年终奖表-7职别考核阶段绩效年度绩效上级绩效年终综合绩效主管、员工月80%020%0.8A+0.2C部门经理季20%50%30%0.2A+0.5B+0.3C副总经理年060%40%0.6B+0.4C总经理年0100%0B表-8绩效分值与奖励比率绩效分X2110>100>90>X<60奖励比150%120%100%按03、奖励基数和核算方法①阶段考核奖励基数。