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化妆品美妆行业并购研究报告1.为什么海外美妆集团需要并购？1.1. 化妆品品类属性决定多品牌的战略价值1.1.1. 突破单品牌天花板，获取持续增长美是一种非标准化的需求，因此作为满足消费者爱美需求的品类, 化妆品客群、产品高度细分，导致品牌集中度偏低、单品牌天花板 有限2020我国化妆品市场品牌CR3仅为9.4%, TOP3品牌零售 额市占率3.9%、2.9%、2.6% （TOP1巴黎欧莱雅对应零售额203亿 元）；护肤、彩妆CR3为14.2%、19.5%海外美、日、韩化妆品市 场品牌CR3低于15%,市场同样分散究其原因：美是个性化的， 不同消费者的皮肤状态、年龄、购买力、风格和诉求不同，因此单 品牌可覆盖的客群有限；此外，化妆品的品类高度细分（如护肤、 彩妆的步骤极多），为了塑造差异化品牌心智，不同品牌聚焦不同品 类的明星单品，同样使集中度偏低国际美妆集团采取多品牌矩阵覆盖不同品类和定位，满足各客群 需求，从而扩大收入体量，获取新客群成为美妆集团实施并购的首 要因素根据ATKearney数据，2010-2016年间发生在化妆品行业 的214例并购中，有60%是出于获得被收购品牌覆盖的新客群。

据 官网，欧莱雅集团、雅诗兰黛集团旗下拥有超30个品牌，覆盖护 肤、彩妆、香水、美发多个品类其中据欧睿数据显示，2020欧莱 雅旗下零售额TOP5品牌为巴黎欧莱雅、卡尼尔、兰蔻、美宝莲、 理肤泉（全球零售额约876、422、389、259、130亿元），占集团 零售额比为28%、13%、12%、8%、4% ；雅诗兰黛 集团旗下零售额T0P5 品牌为雅诗兰黛、倩碧、MAC、海蓝之谜、Jo Malone （全球零售额 约324、195、130、97、32亿元），占集团零售额比为28%、17%、 11%、8%、3%两大集团内部品牌销售额占比基本呈现一超多强状态， 扩展品牌拓宽客群的效果明显1.1.2, 多点开花应对需求变化，加强经营稳定性“美"的时尚属性以及女性为主力客群导致化妆品行业变化较快, 此外近年来营销媒介和渠道演进加速，多品牌矩阵齐头并进能够有 效提高集团经营稳定性不同细分需求在不同时代背景下表现各异，多品牌矩阵能够全面 捕捉消费需求变化趋势以欧莱雅为例，2003-2006年其活性健康 化妆品事业部收入增速显著领跑；2009年经济危机后，相对必需的 大众化妆品韧性明显；2017年以来，中国市场出现明显高端化、功 效性趋势，高档化妆品和活性化妆品事业部收入维持高增；2020年 疫情影响下，配方精简安全、具备修复功能的活性健康化妆品事业 部品牌受到各国市场的追捧，逆势获得高增，四大事业部分别在不 同阶段引领集团的收入增长。

另外从单品牌角度来看，品牌有自己的生命周期，多品牌矩阵可 以有效会降低单个品牌受客群、渠道、概念变化而经营不佳带来的 影响如巴黎欧莱雅因品牌老化2013-2017年中国化妆品市场份 额下降l.lpct,但与此同时欧莱雅其他子品牌表现稳健，集团份额 表现好于主品牌，特别是2016年起兰蔻受益高端化份额提升明显相对来讲，品牌生命周期在 时尚属性明显的彩妆品类、以年轻客群 为主的大众化妆品、以及部分渠道驱动型品牌上表现的较为明显 此外，全方位定位的品牌矩阵可以防止竞争对手通过细分赛道切入 弯道超车，具备一定的压制作用1.1.3. 共享资源，利用协同性提升运营效率化妆品品牌间具备研发、渠道等协同效应，集团化运营1+1>2O 化妆品集团的基础研发成果可以被多品牌共享，如欧莱雅核心成分 玻色因被广 泛添加至旗下品牌梯队中，从5%到30%,不同品牌定位 对应不同玻色因的添加浓度；专利防晒剂麦色滤SX+XL也同时出 现在理肤泉和巴黎欧莱 雅的防晒产品中另外消费场景类似的品牌 间具备渠道协同性，如薇姿和理肤泉的药房渠道资源共享相比各 品牌单独运作，运营成本显著降低此外我们认为，成分党时代下研发资源的共享可进一步升级为心 智资源的共享，即高端品牌完成市场教育建立成分和功效认知，大 众品牌通过"平替”概念实现更大规模的收割，由高端品牌为大众 品牌完成背书。

化妆品作为品牌导向的行业，比产品、成分确实有 用更重要的是消费者认为它有用，即品牌带来的信用背书集团化 公司可以通过品牌力天然更强的高端线建立消费者对于成分的认知, 如兰蔻小黑瓶的二裂酵母、赫莲娜黑绷带的玻色因，再宣称大众品 牌单品中添加了相同的成分、配方相近，如欧莱雅黑精华，利用成 分作为纽带，将消费者对于高端品牌的信任感转移，迅速建立大众 品牌的单品心智在欧莱雅、宝洁旗下大众品牌巴黎欧莱雅、OLAY的大单品黑精华、小白瓶中，从包装、概念宣 传以及实际配方等方 面，都能看到其对于集团高端品牌兰蔻、SKII “平替”的影子当然“平替”并非完全的替代，比如小黑瓶中除二裂酵母 外还添加了酵 母提取物增强角质代谢、小灯泡中更是添加了 SKII品牌 独家成分 Pitera进一步提亮美白，配方功效升级；另外高端品牌还会在 使用 感方面如质地、肤感、香味等加以优化1.2.其他：开拓地域、防御型并购、产业链整合1.2.1. 开拓新地域：出海的重要方法跨国运营面临品牌认知低和渠道开拓难两大问题，多美妆集团采取收购方式进入市场如欧莱雅收购美国美宝莲（1996年）、联合 利华收购韩国AHC （2017年）、雅诗兰黛收购韩国Dr.Jart+ （2019 年）、LG生活收购美国雅芳（2019年）。

不同国家消费者品牌偏好 和渠道不同：如LG生 活健康曾表示“日本消费者倾向于选择本国 的化妆品品牌、配送公司、原始设备制造商和原始设计制造商，给 外国公司进入市场带来很高的壁 垒"，•再如中国市场线下渠道环境 复杂，欧莱雅刚进入中国市场时因无法 适应分销渠道，旗下大众品 牌表现远逊于日化起家的宝洁玉兰油收购当地品牌可迅速解决上 述问题并提供丰厚的并表收入，对于资金雄厚的跨国巨头们而言性 价比较周O1.2.2.防御：直接消灭或阻碍竞争对手部分外资巨头通过收购消灭竞争对手或者阻碍对手的品牌布局我国部分本土老牌日化企业在上个世纪90年代被外资收购后遭遇 雪藏，如宝洁收购熊猫、联合利华租赁“中华”牙膏品牌、美洁时 与“活力28"合资等，本土品牌均在被收购后由于无资源支持，份 额严重下滑此外2003年底羽西传出即将被宝洁收购的消息，但 2004年1月即被欧莱雅收购，相比4年磨合收购小护士，欧莱雅 收购羽西略显仓促，或为阻碍其竞争 对手宝洁在护肤领域的品牌布 局1.2.3. 产业链纵向并购：强化研发、渠道、营销等能力美妆集团会进行少量的产业链纵向并购，通过整合上下游强化自身实力据ATKearney数据，2010-2016年间发生在化妆品行业的214例并购中,分别有12%、20%是为了获取上下游的渠道、研发资源。

如2014年欧莱雅收购护肤品扫描和配色技术制造商纱幸Sayuki以及2013年科蒂收购Lena White （科蒂旗下美甲品牌OPI 的英国最大分销商）1.3. 并购何时性价比更高？当需切入新品类或打开新市场时，自主孵化难度较大化妆品不 同品类的运作逻辑不完全相同，如彩妆具备时尚属性，变化快依赖 推新，色号多非标属性明显，对供应链反应速度要求高，与护肤打 磨大单品差别较大精于护肤研发的雅诗兰黛采取并购切入彩妆； 以美发细分品类起家的欧莱雅更是高度依赖收购扩张版图而切入 新市场时品牌认知低、渠 道开拓难、已有产品难以满足本土化需求 均有可能阻碍自主孵化，并购性价比更高，例如在本土时选择自主 孵化彩妆品牌的资生堂在切入美国 市场时仍选择收购NARS、bareMinerals 禾口 Laura Merciero此外，我们认为，在竞争激烈或行业变革背景下，自主孵化时间 成本较高，对于体量较大、资金充沛的成熟公司而言，并购的风险 更低欧莱 雅、雅诗兰黛诞生于竞争激烈的欧洲、美国市场，各个 目标市场需求既有重叠又有区分，往往不仅面临本国企业的竞争还 需要应对其他国家品牌的入侵，因此采取收购手段、特别是上市后 获得资本助力后，企业可以更快进入目标市场占据一定的市场份额。

反观日韩，资生堂于1872年诞生，早于欧莱雅（1907）、雅诗兰黛（1946） /•而韩国的本土保护政策则为韩国化妆品行业提供近30年 的自主发展期，后伴随国民消费能力逐渐释放，以爱茉莉为代表的 厚积薄发的韩国本土化妆品品牌突出重围时间窗口为资生堂和爱茉 莉提供了充分的自主品牌孵化机会2.海外美妆集团都有哪些并购？我们梳理了欧莱雅、雅诗兰黛、宝洁（美容部门）的发展收购历 程，总结其共性与不同如下：共性：1）三大集团成立时间均较早（欧莱雅1909、雅诗兰黛 1946、宝 洁1837）,在开启并购前均经历了几十年的自主发展期, 有着内部孵化并管理多品牌的经验2）跨品类时起初采用收购手段, 如欧莱雅由护发进入美妆、雅诗兰黛布局彩妆、宝洁由日化进入美 妆3）奠定集团领导地位的战略品牌收购时间均较早，如欧莱雅的 兰蔻、卡尼尔（1964、1965）、美宝莲（1996）,雅诗兰黛的MAC、 Lamer （1995）、宝洁的OLAY、潘婷（1985）,经过多年孵化成为百 亿级营收品牌4）近年来收购方向趋同，均为顺应年轻消费者的个 性化、功效性的小众新锐品牌不同：随集团基因和禀赋不同，整体收购品牌方向不同，欧莱雅 构建全面覆盖各类用户的品牌矩阵，雅诗兰黛青睐中高端品牌，宝 洁基于日化基因的大渗透逻辑，偏好收购大众护肤和洗护类品牌。

2.1. 欧莱雅：并购+整合佼佼者，构建全面品牌金字塔2.1.1. 概况：全球美妆龙头欧莱雅集团为全球美妆龙头，2020年公司营收、净利润体量达 280、37亿欧元，在欧睿全球化妆品市场份额达9.8%位居第一，•公司 2021H1实现营收、净利润152、24亿欧元，同比+16%、30%欧 莱雅集团目前已形 成专业美发、活性化妆品、高档化妆品、大众化 妆品四大事业部（2021H1营收占比12%、13%、36%、39%）,品类覆盖 护肤、彩妆、护发、染发、香水（2021H1营收占比42%、21%、15%、 10%. 9%）,业务横跨欧洲、北美、北亚、南亚&中东&非洲、拉美地 区（2021H1 营收占比 32%、25%、31%、7%、5%） o欧莱雅目前旗下超30个品牌，覆盖了美妆各个场景、各价格带, 构建了全面金字塔式的品牌矩阵每个事业部均有世界级的品牌作 为支柱，如大众化妆部的巴黎欧莱雅、卡尼尔、美宝莲（2020欧睿 全球零售额约876、422、259亿元）；高端化妆品部兰蔻、YSL （零 售额约389、97亿元）；专业美发部的巴黎欧莱雅沙龙专属（零售额 约32亿元）；活性健康部的理肤泉、薇姿（零售额约130、97亿 元）等等。

2.1.2,发展及并购历程参考欧莱雅官网，我们将欧莱雅集团发展及并购历程大致分为初步探索(1909~1956)、品类收购扩张(1957-1983)、国际化并购 (1984-2000)和多元化并购阶段(2001至今)，其中第二阶段起， 集团开始大举并购1)初步探索(1909〜1956):自研为主，专注美发领域研发创新 欧莱雅创始人、化学家欧仁•舒莱尔于1907年研发出第一款合成染 发，并于1909年创办公司前身欧莱雅的一切都源自于舒莱尔设 计、制造和销售给巴黎的美发师的染发剂，这一阶段集团发展以自 主研发为主，奠定了欧莱雅的基因一一利用研发提升美丽，至1950 年欧莱雅实现营收1100万美元1907年创始人欧仁•舒莱尔打造了欧莱雅史上第一款革新染发 产品，该产品配方温和无害，且染发效果出众，推出后吸引了众多 女性消费者，此后该产品走出法国，快速在欧洲扩大影响力，后来 甚至远销美洲在此阶段，欧莱雅源源不断地进行产品创新，推出 金色亮发产品L Ore al 。