渐变橘色5W2H工作分析法培训讲解商业模板课件.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,20/9/11 Wednesday,#,5W2H,工作分析法,YOUR,COMPANY,NAME,5W2H,简介,Introduction to 5W2H,5W2H,原理分析,5W2H principle analysis,5W2H,设计新产品,5W2H design new product,工作任务分配案例,Work assignment case,1,1,1,1,CONTENTS,ONE,PART 01,5W2H,简介,Introduction to 5W2H,情景引入,Introduction to 5W2H,格式,Introduction to 5W2H,5W2H,小诗,WHAT,是什么,WHY,为什么,WHO,谁来做,WHEN,何时做,WHERE,何处做,HOW,怎么做,HOW MUCH,做多少,我有几位好朋友，万事指导有方向，,你若想问其姓名，名字不同都姓何，,何时何故什么人，好像弟弟和哥哥，,何时何地怎么做，姓名颠倒叫几何，,若向七贤常请教，即使笨人又如何Introduction to 5W2H,5W2H,小诗,我有几位好朋友，万事指导有方向，,你若想问其姓名，名字不同都姓何，,何时何故什么人，好像弟弟和哥哥，,何时何地怎么做，姓名颠倒叫几何，,若向七贤常请教，即使笨人又如何。

5W2H,分析法又叫七问分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏情景引入,Introduction to 5W2H,共有五个疑问,何事,what,何故,why,何人,who,何时,when,何法,how,5W2H,总体的思路框架,共有两个怎么作,HOW,怎么做,HOW MUCH,做多少,1,2,3,4,5,5W2H,分析法又叫七问分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创广泛用于企业管理和技术活动，对于决策的活动措施也非常有帮助,简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义,发现解决问题的线索，寻找发明思路，从而搞出新的发明项目,也有助于弥补考虑问题的疏漏,情景引入,Introduction to 5W2H,01,02,03,04,WHO,情景引入,Introduction to 5W2H,01.,做什么（,What,）,条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？,02.,为什么（,why,）？,为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色,?,03.,何时（,when,）？,何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？,04.,何地（,where,）？,何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售点？,谁（,who,）？,谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？,优势,1.,SPECIFIC ADVANTAGES,具体优势,Introduction to 5W2H,优势,2.,优势,3.,优势,4.,可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。

有助于思路的条理化，杜绝盲目性有助于全面思考问题,.,有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义SPECIFIC ADVANTAGES,SPECIFIC ADVANTAGES,SPECIFIC ADVANTAGES,TWO,PART 02,5W2H,原理分析,5W2H principle analysis,5W2H,的含义,发明者用五个以,W,开头的英语单词和两个以,H,开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做,5W2H,法5H2W,定义,5W2H principle analysis,（,1,）,WHAT,是什么？目的是什么？做什么工作？,（,2,）,WHY,为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？,（,3,）,WHO,谁？由谁来做？,（,4,）,WHEN,何时？什么时间做？什么时机最适宜？,（,5,）,WHERE,何处？在哪里做？,（,6,）,HOW,怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？,（,7,）,HOW MUCH,多少？做到什么程度？数量如何？质量水,平如何？费用产出如何？,5H2W,的定义,5W2H principle analysis,5W2H,的定义,What,是什么？目的是什么？做什么工作？,Why,为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？,When,何时？什么时间完成？什么时机最适,Where,何处？在哪里做？从哪里入手？,Who,谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？,How,怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？,How much,多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？,5H2W,定义,5W2H principle analysis,5H2W,的优势,5W2H principle analysis,1,、可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。

2,、有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考3,、简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义4,、有助于思路的条理化，杜绝盲目性有助于全面思考问题,.,5,、有助于思路的条理化，杜绝盲目性有助于全面思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目PART,01,PART 02,PART,03,5H2W,的特点,5W2H principle analysis,广泛使用,项目设立,/,复盘,产品创新,/,革新,服务方案,/,计划,人际关系,/,人员管理,工作任务安排,事务、问题汇报,/,沟通,问题分析,便于理解，方便使用；,易于跟其它分析工具搭配使用使用简单,全面思考，避免遗漏；,界定准确，表达清晰；,抓主要矛盾，杜绝盲目,提高效率,如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地技巧,1.,无论何种动作、工作，工序、布局、地点等，都可以变得简单一点技巧,2.,对现场工作程序进行识别，看看能不能排除某道程序，可以的话，就取消该程序技巧,3.,前面的方法不可行，可改变工作的顺序或是改变工艺来提高效率。

技巧,4.,能不能把几道工序合并，尤其流水线上合并技巧的应用能立竿见影的提高效率5H2W,的,4,种技巧,5W2H principle analysis,THREE,PART 03,5W2H,设计新产品,5W2H design new product,MAIN ISSUES,Problem,introduction,在发明设计中，对问题不敏感，看不出毛病是平时不善于提问有密切关系的对一个问题追根刨底，与可能发现新的知识和疑问所以从根本上说，学会发明首先要学会提问，善于提问阻碍提问的因素，一是怕提问多，被别人看成什么也不懂的傻瓜，二是随着年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄如果提问得不到答复和鼓励，反而遭人讥讽，结果在人的潜意识中就形成了这种看法,主要问题,5H2W,问题引入,5W2H principle analysis,5W2H,的主要利用方式,学会分析问题,学会理解问题,检查产品合理性，利用,5W2H,原理检查原有产品的合理性找出主要优缺点，如果先行的方法和产品经过七个问题的审核仍无懈可击，便可认为这一做法和产品可取决定设计新产品,5H2W,应用,5W2H principle analysis,5H2W,应用步骤,5W2H principle analysis,何时（,when,）？,何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时完成最为时宜？需要几天才算合理？,何地（,where,）？,何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？何地有资源？,谁（,who,）？,谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？,5H2W,应用步骤,5W2H principle analysis,在发明设计中，对问题不敏感，看不出毛病是平时不善于提问有密切关系的。

对一个问题追根刨底，与可能发现新的知识和疑问所以从根本上说，学会发明首先要学会提问，善于提问做什么（,What,）？,条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？,怎样（,How,）？,怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？,为什么（,why,）？,为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色：为什么要做成这个形状？,FOUR,PART 04,工作任务分配案例,Work assignment case,你对下属分配任务、制定计划、出台解决方案时，你有没有遇到这种体验,PART.01,自己明明觉得已经想得很周到了，可事后才发现遗漏了很多关键环节，有时候工作不得不重新开始或反复？,PART.02,例：您交给下属一个任务，下属领命而去，等他走后，您才发现没有规定他什么时候完成，然后不得不再联系一下PART.03,5H2W,案例引入,5W2H principle analysis,任务分配,task allocation,5H2W,案例引入,5W2H principle analysis,WHAT,什么事？要做什么？,WHO,谁来执行？谁来负责？,WHEN,何时开始？何时结束？何时检查？,WHERE,在哪干？哪里开始？哪里结束？,WHY,这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？,告诉下级重要程度，可以使他更复杂或受到激励。

HOW,如果是新任务或新下属，您还要告诉他：对工作,和方法有些交代，保证一般情况下他能独立完成HOW MUCH,做多少？做到什么程度为好？有时还要强调做少了，,任务完成不了，做多了又浪费各部门主管，大家好！,接销售部通知，明日（,8,月,4,日）公司有重要客人验厂，请各部门负责人做好相关接待工作并于,8,月,3,日下午安排和督导本部门人员：,案例导入,案例导入,1,）搞好各自区域的卫生；,2,）统一着夏季工衣和佩戴工牌等；,3,）客人来时请注意礼节和礼貌；,4,）准备好相关文件及记录案例导入,1,）搞好各自区域的卫生；,2,）统一着夏季工衣和佩戴工牌等；,3,）客人来时请注意礼节和礼貌；,4,）准备好相关文件及记录5H2W,案例分析,5W2H principle analysis,MORE,5W2H,工作分析法,YOUR,COMPANY,NAME,。