第三章 第四部工程项目冲突管理(教材第三章第五节).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,工程项目管理专题,*,一级建造师（建筑工程）继续教育,工程项目管理专题,刘伊生 教授,1,主要内容,第一节 工程项目的论证与评估,第五节 工程项目冲突管理,2,第五节 工程项目冲突管理,建造师为什么要学习“工程项目冲突管理”？,现代工程项目管理的核心目标是在完成项目既定目标的同时，满足各参建单位的利益期望，同时也要考虑项目其他利益相关者的期望,在工程项目实施的各个阶段，由于各参建单位和其他利益相关者对工程项目的期望不同，必然会发生利益的冲突因此，冲突存在于工程项目管理的全过程，冲突管理是工程项目管理者不可回避的重要任务,3,第五节 工程项目冲突管理,本节主要内容,一、冲突与冲突管理,（一）冲突,（二）冲突的起因,（三）冲突管理,二、工程项目冲突管理的特点和分类,（一）工程项目冲突管理的特点,（二）工程项目实施阶段冲突管理的分类,三、工程项目冲突管理的程序和内容,（一）工程项目冲突识别,（二）工程项目冲突分析,（三）工程项目冲突控制,（四）工程项目冲突处理,（五）工程项目冲突管理效果后评价,4,第五节 工程项目冲突管理,一、冲突与冲突管理,（一）冲突,第一类定义,冲突是一种斗争，这种斗争发生在不相容的需要、愿望、想法、利益之间。

这类定义强调冲突的形式及客观性,第二类定义,冲突是一种状态，冲突各方有不相容的目标并且相互竞争这类定义强调冲突的内涵及主观性,第三类定义,冲突是一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响这类定义强调冲突的过程及动态性,5,第五节 工程项目冲突管理,一、冲突与冲突管理,（二）冲突的起因,地位不对等,尽管,合同法,明确规定，合同双方地位平等，但在建筑市场向买方市场倾斜的前提下，工程款控制在业主手中，业主显然处于优势地位，承包商则处于劣势地位由于地位不对等，业主不可能平等对待其他各方，因而容易引发冲突,6,第五节 工程项目冲突管理,一、冲突与冲突管理,（二）冲突的起因,地位不对等,利益不一致,由于工程项目各参与方均代表着不同的经济实体，所处的立场和追求的利益不同，追求的目标也就不同如：业主希望以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，而承包商则希望基本满足质量要求就能获得尽可能多的利润不同主体追求不同的利益也会引发冲突,7,第五节 工程项目冲突管理,一、冲突与冲突管理,（二）冲突的起因,地位不对等,利益不一致,资源稀缺,工程项目中的组织、部门和人员都不同程度地对项目资源存在依赖，他们各自目标的实现取决于项目资源的有效供给。

而在资源有限的情形下，各自所需资源得不到满足时，自然会引发冲突,8,第五节 工程项目冲突管理,一、冲突与冲突管理,（二）冲突的起因,地位不对等,利益不一致,资源稀缺,信息不对称,由于工程项目各参与主体各自优势不同、信息来源不同，导致信息不对称，从而引发彼此之间的信息差异由于所掌握的信息不同，对同一事务的看法、认识就会不同，冲突也就不可避免,9,第五节 工程项目冲突管理,一、冲突与冲突管理,（二）冲突的起因,地位不对等,利益不一致,资源稀缺,信息不对称,沟通不畅,信息的准确传递受到多种因素的影响，如果工程项目各方主体的沟通意愿不强，缺乏沟通技能和沟通渠道，就会造成沟通障碍，容易引发误会当误会积累到一定程度而得不到解释或澄清时，就会产生冲突,10,第五节 工程项目冲突管理,一、冲突与冲突管理,（二）冲突的起因,地位不对等,利益不一致,资源稀缺,信息不对称,沟通不畅,信任缺失,彼此间的信任需要长时间的共同维持才能建立起来，但又非常容易被破坏而且一旦被破坏，很难恢复，信任的缺失容易造成恶性循环，最终可能导致各种冲突,11,第五节 工程项目冲突管理,一、冲突与冲突管理,（二）冲突的起因,地位不对等,利益不一致,资源稀缺,信息不对称,沟通不畅,信任缺失,责任不清,尽管工程项目合同条款明确规定了双方的义务和责任，但合同不可能规定双方的所有行为，因而容易产生责任不清而引发突出,12,第五节 工程项目冲突管理,一、冲突与冲突管理,（二）冲突的起因,地位不对等,利益不一致,资源稀缺,信息不对称,沟通不畅,信任缺失,责任不清,认知差异,由于工程项目各参与方的文化背景、性格、经验理解问题的角度等不同，也会产生冲突,13,第五节 工程项目冲突管理,一、冲突与冲突管理,（三）冲突管理,以不同的知识和技术为依托，以不同的策略为手段，全面、正确地协调各组织、各部门之间的关系，设计有效的宏观层面战略，尽量减少冲突的功能障碍，并加强冲突的建设性职能，从而提高组织绩效，保证组织目标的顺利实现,冲突管理既是一门艺术，又是一门科学,14,第五节 工程项目冲突管理,二、工程项目冲突管理的特点和分类,（一）工程项目冲突管理的特点,1.,管理的客体具有两面性、过程性和多样性,两面性,表现在工程项目冲突对于项目目标实现所起到的积极作用和消极作用,过程性,表现在冲突的形成要经过五个阶段模式的持续变化，即：潜在的冲突、知觉的冲突、感觉的冲突、显现的冲突及冲突结果,多样性,表现在冲突产生的过程中，由于来源、主体、环境、发展状态及阶段、严重程度等方面的差异，导致冲突的表现形式多种多样,15,第五节 工程项目冲突管理,二、工程项目冲突管理的特点和分类,（一）工程项目冲突管理的特点,1.,管理的客体具有两面性、过程性和多样性,2.,管理的主体需要具有公平性,管理者要以对事不对人的原则，公正对待冲突双方，不能有偏袒,16,第五节 工程项目冲突管理,二、工程项目冲突管理的特点和分类,（一）工程项目冲突管理的特点,1.,管理的客体具有两面性、过程性和多样性,2.,管理的主体需要具有公平性,3.,管理的过程具有系统性,工程项目的整体性决定了冲突管理需要进行系统思考，即从全局出发，追求全局最优，而不是局部最优,17,第五节 工程项目冲突管理,二、工程项目冲突管理的特点和分类,（一）工程项目冲突管理的特点,1.,管理的客体具有两面性、过程性和多样性,2.,管理的主体需要具有公平性,3.,管理的过程具有系统性,4.,管理的结果力求双赢性,冲突导致的结果无非是以下四种情况：赢赢、输赢、输输、不赢不赢，这几种结果中只有双赢才是富有建设性的解决之道，也是进行冲突管理力求达到的目标,18,第五节 工程项目冲突管理,二、工程项目冲突管理的特点和分类,（二）工程项目实施阶段冲突管理的分类,1.,按参与主体不同分类,承包商与业主之间的冲突,承包商与监理单位之间的冲突,业主与监理单位之间的冲突,业主与设计单位之间的冲突,业主与材料设备供应单位之间的冲突,承包商与材料设备供应单位之间的冲突,在各参与主体之间的冲突中，承包商与其他参与主体之间的冲突是最多的,19,第五节 工程项目冲突管理,二、工程项目冲突管理的特点和分类,（二）工程项目实施阶段冲突管理的分类,1.,按参与主体不同分类,2.,按管理要素不同分类,人际或组织管理的冲突（人际关系冲突、组织间的冲突、个人与组织间的冲突、组织内部与外部之间的冲突）,资源管理的冲突（资源采购方面的冲突和资源供应方面的冲突）,合同管理的冲突,安全及环境管理的冲突,20,第五节 工程项目冲突管理,三、工程项目冲突管理的程序和内容,（一）工程项目冲突管理的程序,确定管理目标,冲突识别,冲突影响分析,控制方法选择与实施,管理效果评价,建设性或破坏性？,破坏性冲突,建设性冲突,引 导 实 施,21,第五节 工程项目冲突管理,三、工程项目冲突管理的程序和内容,（二）工程项目冲突管理的内容,1.,工程项目冲突识别（识别模型）,识别指标,建设性冲突,破坏性冲突,是否会损害冲突主体利益,否,是,是否对工程项目目标不利,否,是,是否导致冲突双方信任度、满意度下降,否,是,是否会使组织决策失误,否,是,是否提高组织工作能力,是,否,冲突发生是基于项目整体利益还是个人利益,整体利益,个人利益,22,第五节 工程项目冲突管理,三、工程项目冲突管理的程序和内容,（二）工程项目冲突管理的内容,2.,工程项目冲突分析,主要是利用已识别冲突发生的概率、类型及对工程项目本身及其各参与方所产生的影响，来对已识别冲突的,优先级,进行比较分析,对已识别的冲突进行,原因分析,，通过分析可以建立起冲突的基本因果关系，以便找到对冲突进行管理的思路和要点,23,第五节 工程项目冲突管理,三、工程项目冲突管理的程序和内容,（二）工程项目冲突管理的内容,3.,工程项目冲突控制,根据冲突识别和分析的结果，确定是否控制冲突以及采用何种策略和方式来控制冲突,冲突控制应从,人员干预,和,结构控制,两个方面着手,人员干预,通过对冲突各方的人员进行引导和教育，使其承认和接受双方冲突的存在，站在工程项目整体利益的角度指出冲突的危害，要求尽快结束冲突,结构控制,改变或调整工程项目组织,24,第五节 工程项目冲突管理,三、工程项目冲突管理的程序和内容,（二）工程项目冲突管理的内容,4.,工程项目冲突处理策略,回避或撤出,就是让发生冲突的参与各方从这种状态中撤离出来，从而避免发生实质性的或潜在的争端,适用前提,冲突是伴生的，不是重点解决的对象或还未严重到工程项目管理绩效的程度。

采用回避或撤出的策略可以使管理者有充足的时间和精力去解决主要冲突,冲突所带来的损失和影响远远低于解决冲突所付出的代价,冲突双方情绪过于激动，需要更多时间冷静下来缓解情绪，待恢复平静后寻求解决冲突的办法，或者需要时间进行调查核实,25,第五节 工程项目冲突管理,三、工程项目冲突管理的程序和内容,（二）工程项目冲突管理的内容,4.,工程项目冲突处理策略,回避或撤出的具体策略,第一层次，保持“中立”，即：没有明确立场,第二层次，采取“隔离”措施，断绝冲突各方之间的直接接触，防止在问题处理期间出现公开冲突,第三层次，其中至少一方“撤退”，在有些情况下，撤退是保存自己的明智选择,26,第五节 工程项目冲突管理,三、工程项目冲突管理的程序和内容,（二）工程项目冲突管理的内容,4.,工程项目冲突处理策略,竞争或逼迫,实质就是“非赢即输”，在有损另一方的同时来实现自己的主张，强制手段会增加今后由于对抗所产生的冲突应被作为最后考虑的一种方法，但这种方法确实可以快速解决问题,适用前提,当快速决策非常重要或出现紧急情况时，需要立即处理,执行重要的且又不受欢迎的行动或计划时，无需顾忌对方的感受,非常重要的事情，而且确信所采取的行为是正确的,问题出现两个极端且无折中措施时,27,第五节 工程项目冲突管理,三、工程项目冲突管理的程序和内容,（二）工程项目冲突管理的内容,4.,工程项目冲突处理策略,缓和或调停,实质就是“求同存异”，对于产生冲突的问题不强调分歧，而强调共性。

缓和冲突可使气氛变得友好，但如果经常使用或作为主要的或唯一的处理冲突的办法，冲突将永远得不到解决因此，缓和的办法只是暂时的，并不能彻底解决问题,适用前提,需要解决问题的不同层面,解决长期悬而未决的问题,需要平衡参与各方的利益,无法做出解决冲突的决策时,28,第五节 工程项目冲突管理,三、工程项目冲突管理的程序和内容,（二）工程项目冲突管理的内容,4.,工程项目冲突处理策略,妥协,实质就是通过协商，参与各方都做出一点让步，都愿意放弃自己一部分观点和利益，寻求在一定程度上参与各方都满意的处理结果妥协可以最有效地缩小参与各方之间的冲突，加强沟通，是较为恰当的解决方式，但这种方法并非永远可行,适用前提,寻找复杂问题的暂时性解决方案,为了平衡冲突双方彼此的心态和可接受程度,29,第五节 工程项目冲突管理,三、工程项目冲突管理的程序和内容,（二）工程项目冲突管理的内容,4.,工程项目冲突处理策略,正视,正视面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径，要求工程项目参与各方都必须以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的问题和冲突广泛地交换意见这是一种积极的冲突解决途径，但需要一个良好的工程项目环境，有意识地营造合作氛围,适用前提,参与各方的态度是开放、真诚和友善的,。