杭州摩托罗拉ms产品生产流程整合管理.doc

杭州摩托罗拉杭州摩托罗拉 MS 产品生产流程整合管理产品生产流程整合管理三、杭州摩托罗拉 MS 产品当前生产流程分析 (一)MS 产品的生产现状 杭州摩托罗拉移动通信设备有限公司于 1996 年由摩托罗拉与普天、东方通 信集团合资成立本公司是摩托罗拉全球供应链中最重要的生产基地之一，是摩 托罗拉在美国境外设立的第一家 CDMA 产品生产企业，主要从事 CDMA 和 GSM 数字移动通信系统及终端产品的开发、生产、销售并提供相关的售后服务鉴于 杭州摩托罗拉工厂在集团的特殊定位，即杭州工厂属于纯粹的生产组装工厂，生 产成本对于工厂现金流的影响非常明显为了在日益激烈的竞争中立于不败，杭 州摩托罗拉必须努力寻找机会提升经营绩效MS 产品一直在杭州摩托罗拉的产 品生产中占据着非常重要的地位，它的生产流程是市场上常见的翻盖、滑盖 和侧滑的代表，它的典型例子就是目前市场上正在热卖的摩托罗拉新品 里程碑 Milestone我们选择 MS 产品的生产流程作为本次的研究的样品，试图通 过对 MS 生产流程的整合来达到对整个生产企业的制造流程的优化起到推动作 用 翻盖(滑盖、侧滑)比较直板机型，它的结构设计是由翻盖和后端两部 分组成，因而它的组装流程要比普通的直板更复杂。

一部成品 hlS 主要 由三个不同的生产车间组装完成，其生产过程如图 2 所示1)因为分段生产而导致在制品积压在生产线，大批量半成品堆放在半成品 库这种生产方式极不符合精益生产的思想，大量半成品的积压给公司的现金流 状况造成非常大的压力据抽查数据，放置在半成品库的 MS 产品平均数量大约 在 14000 个 2)鉴于三块不同的生产车间位于工厂的不同位置，整个物流状况比较混乱 每班的生产开始时，分属于单个生产单元的物料员不但要从物料仓库向生产线之间往返，而且要在不同的生产单元之间往返这样导致整个生产流程冗长不灵活 实际测量，从翻盖半成品区到后盖的生产线的搬运距离长达 450 米 3)生产整个产品的时间无限制拉长因为这个分块生产的模式，当翻盖 FliP 生产时，可能后盖生产线没有安排生产，或者说包装线在生产其他的产品在实 际生产的过程中，往往很难把三个不同的计划协调在一起，由此造成的问题就是 生产一个产品的周期甚至超过了 7 天，因为大部分时间是在等待 4)质量隐患不能及时发现而造成大量的人力浪费和生产成本的损失鉴于 最后的组装和的功能测试在后盖组装完成后进行，当后盖组装过程中发现翻 盖 Flip 的质量问题，这就要求对己经组装成半成品的翻盖 FliP 进行返工，巨大 的人力浪费和由返工造成的一次性的原材料报废由此而生。

5)无价值增加(non 一 value 一 added)的生产环节造成的浪费因为生产过程 中半成品运输的需要，要求做额外工，例如搬运与包装等这些不能创造价值的 劳动不仅造成了人力资源的浪费而且不得不安排额外的空间放置半成品 6)分段的“一”字型生产线设计造成整个工厂的空间浪费 7)需要更多的专业人员去安排生产计划导致人力成本的上升 (三)问题原因分析 杭州摩托罗拉建厂初期，为了适应当时市场的需求，把生产部划分成翻盖 Flip 组装、后盖组装和成品包装三块，分属三个独立的生产单元管理，这样的分 段管理虽然灵活，但是隐藏的问题是成产效率低和生产成本高，而且分段管理的 生产流程隐藏着巨大的质量风险而且当市场的需求发生变化时，这种断裂的生 产管理系统很难做出迅速的响应 对于 MS 产品，它有超过 50 个供应商提供不同的原材料，在生产汁划安排 之前，采购人员不仅要确认仓库有生产需要的原材料，而且还要保证所需的数十 种原料做到数量上的完全匹配这样对计划员的要求非常高，因此分段组装 看似一个不错的办法但是分段生产管理的方式导致各自为政的现象发生，这给 不同的管理团队之间做好生产计划的统一带来障碍。

高库存现象被视为理所当 然，甚至翻盖生产时提前在生产计划外做一部分半成品作为安全库存这种做安 全不存的生产方式与现代精益生产所要求的 JIT 生产完全冲突，而且数量巨大的 在制品存在极大质量风险隐患尤其是一些只能在装成整机后才能测试的功 能，一旦发现不良，后继不得不对所有己经装成半成品的翻盖进行返工 上述的问题在公司业务膨胀阶段完全被掩盖起来，但是随着市场竞争的加 剧，客户对生产商提出越来越高的要求尤其是中国本土的制造企业进 入这个已经成熟的市场，它们有更低廉的劳动力，更了解中国市场的实际需要 从 2007 年下半年开始，摩托罗拉全球开始走向下坡路，甚至在市场需求非常旺 盛的中国也不能避免为了继续生存下来，当杭州摩托罗拉被迫对所有业务进行 审视时，这种分段生产管理的方式很明显是与精益生产的思想相背离如何对当 前的生产流程进行整合以适应精益生产的需要呢?3)产品的质量隐患:MS 产品的质量隐患之一就是主显示屏在组装的过程 中有异物掉落，比如肉眼几乎不可见的毛屑，但是在通电点亮后却会很明显 的被看到为了解决 MS 系列产品的这个问题，前盖生产车间把 MS 产品安排在 一个洁净度较高的生产环境，但是后盖组装的生产车间却是基本的生产环境。

所 以如何保证生产流程整合后产品的质量不受到影响? 4)、生产线停线:整个新的生产流程有超过 90 个工位，如何保证在正常的 生产过程中每个工位都有合适数量的原物料供应而不会因缺料停线?新的生产 车间，要面对所有的原物料都从总仓库输送的问题，如何保证恰当数量的物料及时运输到生产线的每个工位? 对于以上存在与实际生产过程中的问题，我们会在实际整合操作的过程中分 析回答解决办法 (二)MS 产品分散的生产布局合并 为了在实际的生产过程中达到精益的标准，首先需要完成的工作就是对当前 分段生产的三个不同生产车间进行精益生产的布局MS 产品生产流程的布局包 括整个工厂中的生产车间，每个生产车间的生产线和生产线上的生产环节以及生 产环节中的设备和工位安排在设计新 MS 产品生产流程时，不仅需要考虑到当 前的实际状况，还要考虑到整合后的生产车间中物流搬运路线最短和生产车间的 面积利用最大因此最后确定的生产流程整合的布局目标应该是:1)总物流路 线最短;2)生产区域最小 目前生产布局诊断 使用精益生产中的价值流图的描述方法，对当前的生产流程从最初的原物料 输送开始，到最终的成品包装结束，包括出现在生产流程中的返工和维修环 节，做全面的陈述，争取涵盖目前生产流程中的所有环节。

然后结合先进生产管理的理念，应用“单件流”和“价值流”的工具对生产 的过程做分析，清楚的界定出每个生产流动环节是否具有存在的价值和哪些环节 是生产流程的瓶颈工位 最后，使用业务流程整合的思想对无价值增加的生产环节和瓶颈环节进行优 化，使整个生产流程达到真正的精益和顺畅 2、MS 产品的生产布局进行重新构架 在以上分析的基础上，收集需要的信息，例如:后一个季度的订单状态，根 据当前的生产流程和人力资源，完成预期的订单需要的时间因为这些信息将对 生产流程整合后的鉴定起着关键的判定作用在完成数据信息收集的基础上，暂 定整合的步骤: 首先把分散的生产车间合并在一起，然后对于无价值增加的生产环节和制约 产量的瓶颈生产环节进行处理，以期达到最初设定的目标，最后要对涉及生产管 理相关的单位和部门进行整合，在此需要充分考虑实际的生产管理问题，从生产 计划的安排、普通生产员工的安排、基层生产管理体系的构建以及生产支援部门 的协调等 因为 MS 产品的组装独立于三个不同的生产车间，需要把三个生产车间整合 在一起，根据目前的环境，需要分两步完成: l)后盖生产车间和成品包装车间的合并 鉴于这两个独立的车间虽然属于独立的生产单元，但是位置却安排在同一个 楼层，而且按照生产线的布置，成品包装位于后盖生产线的后面，所以运作起来 比较容易。

需要做的工作就是把流水线合并在一起，人员按照之前的工位安排， 去掉成品输送和暂存这两个工作环节，原物料的运输路线保持不变 2)前盖生产车间和后盖(成品包转)车间的合并 这两个生产车间位于不同的楼层，实际操作起来有点困难前期的准备工作 多，需要做好实际的计算工作以确保新的生产车间能合理的安排在一起图 4 所示为生产翻盖所需的原物料流程图由图所知，原物料从工厂的总物 料仓库领出后，经过很长的一段距离才能到达翻盖生产车间组装后的翻盖半成 品出翻盖生产车间到达翻盖暂存区存储，等到后盖的生产需要是出翻盖暂存区经 过物料电梯才能到达位于二楼的后盖组装生产线 翻盖半成品到达二楼后的物流路线如图 5 所示: 据实际测量，物料从总物料仓库出来，经过翻盖生产车间的组装，再经过物 料电梯输送到二楼的后盖生产车间，到最后的包装成品出货，总距离超过了 560 米对于一个实际的生产流程来说，560 米的输送距离的确是一个可怕的浪费 为了解决这个问题并节省输送时间，降低人力成本，在此的整合方案设计就 是:把三个不同的生产车间合并在一起组成一个完整的生产车间实际的整合方 案落实，我们将在随后环节与生产线整合一起体现出来。

三)MS 产品独立的生产线整合 为了解决生产流程过长的问题，我们实际的设计方案就是把三个不同的生产 车间合并在一起，在此，必须澄清的是:所谓的生产流程整合，并不是简单的把 独立的生产线连接在一起，而是建立在流程整合理论基础上，运营精益生产的工 具对己经存在的生产流程进行分析，去掉或者减少不产生价值的生产环节，合并 或者拆除影响生产效率的工艺，并结合现代制造理论，对生产流程进行重组的·个有机过程根据实际对生产空间的测算，二楼的生产车间也能完全满足整合后 新的生产安排的需要下一步的工作就是三个独立的生产线整合在一起以真正实 现生产的需要在生产线整合之前，必须解答的一个问题就是“整合后的产能能 不能满足生产需要?” 带着这个问题，我们来进行生产线整合的方案设计 如图 6 所示，对整合后的生产流程方案如下:2、生产线平衡研究 在整合后的 MS 产品生产流程中做到生产线平衡，有如下重要意义: 1)、通过对生产环节的优化而减少在制品数量，真正保证“单件流”的实现; 2)、通过提升单个生产环节的效率来提高人均产量;3)、平衡生产有助于工装设备的利用率提升; 4)、综合全部的 IE 手段，进行生产的流程分析、输送分析、规划分析和程 序解析来提升全部生产管理人员和生产技术人员的综合素质。

对于整合后的生产线，先经过测算实际的生产节拍后找出瓶颈工位，然后分 析原因并发掘解决方案按表 7 所示生产流程整合后组装环节时间的统计数据， 我们对整合后的生产环节进行整理测算这样改变的目的很清晰，就是由一个负责人带领团队来完成整个生产流程的 生产计划安排工作，一改之前分段生产时候的各自安排，不能统筹的局面为了 支持主管的工作效率，三个计划员的工作做如下分工: 计划员 1:负责成品数量的盘点，在制品数量的统计和确认未完成订单的数 ，里. 计划员 2:负责工厂内部原物料数量的盘点，统计仓库原物料的准确数量和 质量状况，为生产计划的安排提供数据 计划员 3:负责与采购部的沟通联系工作，在第一时间得知外部供应商的准 确信息例如:某种物料的供应商何时能提供多少原料以及达到公司的准确时间 等 以上三个计划员需要把自己了解到的信息及时反馈给计划员主管，再由计划 主管统一协调做好生产计划安排 3、原物料的统一输送 整合后的生产流程要求一改之前分段生产管理时的送料规则，需要统一把翻 盖物料、后盖物料和包材按照生产计划的需求，由总物料仓库输送到新车间的物 料库，这项工作将由物料组组长负责统一协调完成 经过以上对 MS 产品当前的生产流程陈述、当前流程缺陷的排列、整合目标 的分析设置和新 MS 产品生产流程的初步规划，我们基本明确了整个整合方案的 大框架。

基于作者实际参与项目运作的经验，实际的项目进展总是在大目标确定 的前提下，根据初步的规划再安排后一步的工作状况。