第9章-绩效管理.ppt

第第九章九章绩效管理绩效管理 第一节第一节 绩绩效管理概述效管理概述一、绩一、绩效效的概念的概念u1、绩效（、绩效（performance）：指员工完成工作的效率和效能指员工完成工作的效率和效能u2、绩效的含义：绩效就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩主要衡量工作的结果，工作能力和工作态度主要衡量工作的行为u3、理解绩效需要把握以下几点：n工作之外的行为和结果不属于绩效的范围n与组织目标相关，直接表现为与职位的职责和目标相关n绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果n绩效既包括工作行为也包括工作结果绩效的特点：绩效的特点：u1、多因性：绩效受多种因素共同影响； 绩效和影响绩效的因素之间的关系可以表示为： P=f ( K, A, M, E )u2、多维性：员工的绩效可表现在多方面； 一般来说，可以从工作业绩、工作能力、工作态度三方面来评价u3、动态性：绩效是会变动的二、绩二、绩效效管理管理绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。

特别注意：特别注意：u绩效管理是一种观念和思想绩效管理是一种观念和思想，代表着对企业绩效相关问题的，代表着对企业绩效相关问题的系统思考系统思考一）绩效管理的含义（一）绩效管理的含义（二）绩（二）绩效管理系统示意图效管理系统示意图绩效计划绩效跟进绩效考核绩效反馈（三）绩（三）绩效管理的目的效管理的目的u将员工的努力与组织的目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现组织的战略目标u对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给予相应的奖励以激励员工，其评价的结果是人力资源管理其他活动实施的重要依据，这是绩效管理的管理目的u发现员工存在的不足，有针对性地改进绩效和培训，从而提高员工的技能，达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发的根本目的（四）绩（四）绩效管理的作用、责任和实施效管理的作用、责任和实施u绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工具u绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低u绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程（五）绩（五）绩效管理的意义效管理的意义u有助于提高企业的绩效u有助于保证员工行为和企业目标的一致u有助于提高员工的满意度u有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理（六）绩（六）绩效管理与人力资源其他职能的效管理与人力资源其他职能的关系关系u1、职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目标，可以让绩效管理工作更有针对性。

u2、借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息u3、通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减轻管理的负担u4、通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点”；同时培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现绩效管理的目的u5、将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用，实现薪酬的内外公平u6、通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现有职位及可以胜任那些职位，实现员工与职位的相互匹配同时还可以减少纠纷 第第二节二节 绩绩效计划效计划一、绩一、绩效计划效计划绩效计划是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是要要确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期首先，绩效计划是对整个绩效管理过程的工作的指导和规划，是一种前瞻性的思考第二，绩效计划包含如下三部分内容：员工在考核周期内的绩效目标体系（包括绩效目标、指标和标准）、绩效考核周期；为实现最终目标，员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施；对绩效跟进、绩效考核和绩效反馈阶段的工作做一个规划和指导。

第三，绩效计划必须由员工和管理者双方的共同参与，绩效计划上有关员工绩效考核的事项，如绩效目标等需经双方共同确认第四，既然是前瞻性思考，就有可能出现无法预料的事情，所以绩效计划应该随着外界环境和企业战略的变化而随时进行调整，不能墨守成规二、绩二、绩效计划的作用效计划的作用u制定行动计划，指导整个绩效管理四个环节的有效实施；增强后续工作的计划性，有效降低浪费和冗余；u设定考核指标和标准，有利于组织对员工工作的监控和指导，同时也为考核工作提供了衡量指标和标准，使考核得以公正、客观、科学，容易获得员工的接受；u员工参与计划的制定，增强员工的参与感和受重视感，同时也提高了员工对绩效目标的承诺；u绩效计划是将组织战略目标和员工的考核指标相结合的重要环节，只有经过这一环节，才能使绩效考核和绩效管理上升到组织战略的高度，有助于组织战略目标的实现三、绩三、绩效计划的主要内容效计划的主要内容u绩效考核目标体系的构建u绩效考核周期的确定u对绩效管理其他三个环节工作的初步规划 （一）绩（一）绩效考核目标效考核目标绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。

1、绩、绩效内容效内容 绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分：n绩效项目即指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力和工作态度n绩效指标指对绩效项目的分解和细化绩效指标的确定有助于保证绩效考核的客观性确确定绩效指标的要求定绩效指标的要求u绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出u绩效指标应当具体，不能过于笼统u绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生误解u绩效指标应当有差异性对同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异；对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异u绩效指标应当具有可变性不同的考核周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化；不同的考核周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别2、绩、绩效标准效标准u绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定：员工应当怎样做或者做到什么程度u绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性 确定绩效标准应注意的问题：确定绩效标准应注意的问题：（1）绩效标准应当明确；（2）绩效标准应该适度；（3）绩效标准应当可变3、绩效目标的、绩效目标的SMART原则原则u目标要明确具体原则－－specificu目标可测量原则－－measurableu目标可达成原则－－attainableu目标相关原则－－relevantu目标时间原则－－time-based（二）绩效考核周期（二）绩效考核周期u绩效考核周期也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。

u由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果因此，在准备阶段，还应当确定出恰当的绩效考核周期 绩效考核周期的确定绩效考核周期的确定u绩效考核周期确定，需考虑因素以下几个因素：1、职位的性质不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些2、指标的性质不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也方应不同一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些3、标准的性质在确定考核周期时，还应当考核到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的三、绩效考核工具三、绩效考核工具（一）关键绩效指标（（一）关键绩效指标（KPI））（1）关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系这包含三个层面的含义： 首先，关键绩效指标的功能是用来衡量企业战略实施效果的，是战略导向的； 其次，关键绩效指标强调关键，即最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，是对企业成功具有重要影响的方面； 第三，关键绩效指标是一套指标体系，体系里面包含了所有对企业成功具有重要影响的衡量指标。

2）关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标3）关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别 7、企、企业级关键绩效指标体系的确定业级关键绩效指标体系的确定第一步，专家与企业高层领导一起明确企业未来的发展方向和战略目标基于企业的战略目标，借助鱼刺图法或头脑风暴法分析企业获得成功的关键业务重点，这些业务领域就是公司的关键结果领域（key result areas），以此确定KPI维度第二步，进一步分解，把关键结果领域层层分解为关键绩效要素（key performance factors），即确定KPI要素 第三，为了便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素细分为各项指标，即关键绩效指标 第四，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即在各个指标上应该达到什么样的水平 例例1：某：某企业的关键结果领域企业的关键结果领域例例2：某：某企业的关键绩效指标（部分）企业的关键绩效指标（部分）确定确定KPI的方法的方法例3：企业战略地图（1）使命我们为什么存在核心价值观什么对我们重要愿景我们希望的是什么战略我们的对策战略地图诠释战略平衡计分卡指标和重点目标值与行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工战略地图（2） 产品/服务特征 关系 形象长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程u供应u生产u分销u风险管理客户管理流程u选择u获得u保持u增长创新流程u机会识别uR&D组合u设计/开发u上市法规与社会流程u环境u安全和健康u招聘u社区人力资本u技能u培训u知识信息资本u系统u数据库u网络组织资本u文化u协调一致u领导力u团队工作 学习与成长内部流程客户财务 8、平衡计分卡（、平衡计分卡（BSC））（（1）概念）概念u 平衡计分卡是以企业的战略为基础，将各种衡量方法平衡计分卡是以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，使组织能够一方面追踪财务结整合为一个有机的整体，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的综合评价方法。

由美国哈弗大学罗伯特潜力的综合评价方法由美国哈弗大学罗伯特·卡普兰卡普兰教授等提出教授等提出 （（2）特点）特点u 将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，并转变为具体的目标和评测指标，以实现战联系起来，并转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合略和绩效的有机结合（（3）内容：即各种衡量指标之间的关系）内容：即各种衡量指标之间的关系①① 顾客方面：其目标是解决顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们？顾客如何看待我们？”这这一类问题平衡计分卡要求管理者把为顾客服务的声一类问题平衡计分卡要求管理者把为顾客服务的声明转化为具体的测评指标顾客所关心的四类事情包明转化为具体的测评指标顾客所关心的四类事情包括：时间、质量、性能和服务括：时间、质量、性能和服务u 常见的客户指标：送货准时率、客户满意度、客户保常见的客户指标：送货准时率、客户满意度、客户保持率、市场份额、产品退货率、合同取消数等持率、市场份额、产品退货率、合同取消数等②② 内部过程方面：其目标是解决内部过程方面：其目标是解决“我们必须擅长什么？我们必须擅长什么？”这一类问题。

平衡计分卡要求管理者关注那些使公这一类问题平衡计分卡要求管理者关注那些使公司能满足顾客需要的关键内部经营活动内部过程方司能满足顾客需要的关键内部经营活动内部过程方面的指标来自于对顾客满意度有最大影响的业务流程，面的指标来自于对顾客满意度有最大影响的业务流程，包括：影响循环期、质量、雇员技能和生产率等包括：影响循环期、质量、雇员技能和生产率等u常见的内部过程指标：生产率、生产周期、成本、产常见的内部过程指标：生产率、生产周期、成本、产品合格品率、新产品开发速度、出勤率等品合格品率、新产品开发速度、出勤率等 ③③学习和创新方面：其目标是解决学习和创新方面：其目标是解决“我们能否继续提高并我们能否继续提高并创造价值？创造价值？”这一类问题平衡计分卡要求公司不断改这一类问题平衡计分卡要求公司不断改进现有产品和流程，为顾客提供更多价值并提高经营效进现有产品和流程，为顾客提供更多价值并提高经营效率学习和创新方面的指标将注意力引向企业未来成功率学习和创新方面的指标将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题u 常见的指标：员工满意度、保留率、战略信息覆盖率、常见的指标：员工满意度、保留率、战略信息覆盖率、战略目标的一致性等战略目标的一致性等④④财务方面：其目标是解决财务方面：其目标是解决“我们怎样满足股东？我们怎样满足股东？”这一这一类问题。

平衡计分卡要求管理者是否对企业的经济效益类问题平衡计分卡要求管理者是否对企业的经济效益产生了积极的作用财务方面是其他三个方面的出发点产生了积极的作用财务方面是其他三个方面的出发点和归宿u 常见的财务指标：销售额、利润率、收入增长、资产常见的财务指标：销售额、利润率、收入增长、资产利用率、风险管理等利用率、风险管理等（（4）总结）总结u 平衡计分卡中的平衡计分卡中的“平衡平衡”是特指在长期与短期目标之是特指在长期与短期目标之间、在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内间、在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程部流程/学习成长）之间、在所求的结果和这些结果的学习成长）之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量之间驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡保持平衡u 四个层面的指标和目标都来源于组织的使命、愿景四个层面的指标和目标都来源于组织的使命、愿景和战略，是对使命、愿景和战略的分解、细化和现实和战略，是对使命、愿景和战略的分解、细化和现实支撑四个层面内部存在层层支撑、层层传递的内在支撑四个层面内部存在层层支撑、层层传递的内在联系，构成了一个紧密联系、有机统一的整体。

联系，构成了一个紧密联系、有机统一的整体例4：某银行的平衡计分卡层面战略目标战略指标目标值财务层面F1：提高每股收益F2：增加和保留高价值客户F3：提高单位客户收入F4：减少单位客户成本u净利润（与计划比）u收入组合（按目标群体）u单位客户收入u单位客户成本+$100M30%/70%$300$75客户层面C1：成为可信赖的金融顾问C2：提供卓越的服务C3：客户保持率u客户满意度（调查）u荷包份额u目标客户保持率90%50%90%内部流程层面客户管理I1：了解细分客户I2：转向合适的渠道I3：交叉销售产品线u客户份额u渠道组合变革u交叉销售比率30%40%2.5创新I4：开发新产品u新产品收入（百分比）50%运营管理I5：问题最小化I6：提供快速反应u服务差错率u要求完成时间0.1%<24hrs负责的企业公民I7：建设反映多元化的社区u多元化组合VS社区1.0学习与成长层面人力资本L1：保证战略工作准备就绪u战略工作准备度100%信息资本L2：保证战略信息可利用性u信息组合准备度100%组织基本L3：创造以客户为中心的文化L4：组建领导班子L5：组织协调一致L6：共享最佳实践u客户调查u360度调查（领导力模型）u战略意识调查u个人目标与BSC协调一致（百分比）uKMS利用率/流通率100%70%90%100%100% 第第三节三节 绩绩效跟进效跟进监监控绩效控绩效在监控绩效阶段，管理人员至少需要：u选择正确的领导方式u与员工持续沟通u和咨询u收集绩效信息S1告知式高任务行为低关系行为进行详细指导，并密切监督绩效S3 参与式低任务行为高关系行为分享思想并协助决策S2推销式高任务行为高关系行为解释决策并给陈述机会S4 授权式低任务行为低关系行为将决策和执行的职责交给追随者关系行为（支持行为）任务行为（指导行为）高低高1、选、选择正确的领导方式择正确的领导方式R4有能力有意愿R3有能力无意愿R2无能力有意愿R1没能力无意愿不成熟成熟高中高2、与、与员工持续沟通员工持续沟通u通过沟通对绩效计划进行调整；为员工绩效计划的完成奠定基础；让管理人员了解相关信息，以便对员工的绩效进行客观评估和绩效计划执行发生偏差时了解信息并及时调整。

u沟通时，管理者应该关注的内容有：工作的进展情况；遇到哪些困难；需要进行哪些调整等等u持续的沟通有两种方式：n正式沟通n非正式沟通3、辅、与咨询导与咨询un是一个改善个体知识、技能和态度的技术n的目的n的具体过程u咨询n咨询是绩效管理的一个重要组成部分n咨询的目的n咨询的三个主要阶段4、收、收集绩效信息集绩效信息u收集绩效信息的目的：为绩效考核提供客观的事实依据；为绩效改善提供具体事例u收集的信息包括：能证明绩效完成情况的信息，能证明绩效水平的信息，关键事件u收集信息的方法：n观察法n工作记录法n他人反馈法 第第四节四节 绩绩效考核效考核一、绩一、绩效考核过程模型效考核过程模型二、绩二、绩效考核过程中的关键点效考核过程中的关键点u考核对象的确定：组织、部门与员工u考核内容的确定：工作能力、工作态度和工作业绩u考核主体的确定u考核方法的选择考核主体示意图考核主体示意图员工本人下级客户上级同事绩绩效考核的效考核的主体主体u上级上级对员工承担直接的管理责任，通常最了解员工的工作情况；有利于实现管理的目的，保证管理权威；但是考核信息来源单一，容易产生个人偏见。

u同事对员工的工作情况比较了解；很多同事，考核比较全面，避免产生个人偏见，能够促进员工在工作中与同事配合；但是同时人际关系容易影响考核的公正性 ；有可能协商一致；产生相互猜疑促使上级关心下级，下级了解上级的管理能力；但往往存在不敢反应真实情况，削弱权威等缺点u员工本人增加参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识，有助于员工对考核结果的接受；但往往评价较高，容易产生矛盾u客户评价能促使员工更加关注工作结果，提高工作质量；但是客户更侧重于工作结果，不利于全面评价等u不同的考核主体收集考核信息的来源不同，对员工绩效的看法也会不同，因此要根据考核指标的性质来选择考核主体一般有多个考核主体 三、三、 绩效考核的基本步骤绩效考核的基本步骤准备阶段准备阶段反馈阶段反馈阶段结果运用阶段实施阶段实施阶段（一）准备阶段（一）准备阶段u1 1、明晰考核目的，确定考核内容，核准考核范围；、明晰考核目的，确定考核内容，核准考核范围；u2 2、标定考核标准，确认考核时间，落实考核人员；、标定考核标准，确认考核时间，落实考核人员；u3 3、设计考核文本，制定考核流程，给出实施方案设计考核文本，制定考核流程，给出实施方案。

该阶段的难点：该阶段的难点：标定考核标准标定考核标准 该阶段的重点该阶段的重点：给出完整有效的考核规程和具：给出完整有效的考核规程和具 体实施方案体实施方案二）实施阶段（二）实施阶段u1 1、被考核者根据具体要求作出述职报告，考核者选择合适的考、被考核者根据具体要求作出述职报告，考核者选择合适的考核方法；核方法；u2 2、考核者根据被考核者的述职报告和具体的考核标准，给出被、考核者根据被考核者的述职报告和具体的考核标准，给出被考核者的工作业绩评价；考核者的工作业绩评价；u3 3、总结考核材料，形成本次考核的书面结论，载入人事档案总结考核材料，形成本次考核的书面结论，载入人事档案 本阶段的难点：本阶段的难点：确定科学、适合和有效的考核方法确定科学、适合和有效的考核方法 本阶段的重点：本阶段的重点：得出最终得出最终 的业绩考核结果的业绩考核结果（三）反馈阶段（三）反馈阶段u1 1、与被考核者面谈，将最终考核结果通知被考核者；、与被考核者面谈，将最终考核结果通知被考核者；u2 2、主管领导与被考核者一起分析考核结果，帮助被、主管领导与被考核者一起分析考核结果，帮助被考核者形成具体的工作业绩改进计划；考核者形成具体的工作业绩改进计划；u3 3、主管领导根据下属的业绩改进计划，修正下一期、主管领导根据下属的业绩改进计划，修正下一期业绩考核和工作的重点和内容。

业绩考核和工作的重点和内容u本阶段的难点和重点：本阶段的难点和重点：形成有效的工作业绩改进计划形成有效的工作业绩改进计划（四）考核结果运用阶段（四）考核结果运用阶段u1 1、形成考核结果的分析报告，对本次考核的效度作、形成考核结果的分析报告，对本次考核的效度作出量性合一的结论；出量性合一的结论；u2 2、形成考核结果的、形成考核结果的““管理分析报告管理分析报告””，针对在考核，针对在考核中暴露出的管理中的问题，给出明确的分析；中暴露出的管理中的问题，给出明确的分析；u3 3、制定员工培训计划、薪金和职位升降计划；、制定员工培训计划、薪金和职位升降计划；u4 4、根据具体情况，修正考核标准、程序和内容根据具体情况，修正考核标准、程序和内容u本阶段的难点：本阶段的难点：科学、及时地修正考核标准、程序和科学、及时地修正考核标准、程序和内容u本阶段的重点：本阶段的重点：给出高质量的两个报告给出高质量的两个报告四、绩四、绩效考核的方法效考核的方法方法种类方法种类主要特点主要特点比较法l个体排序法l配对比较法l人物比较法l强制比例法l简单、容易操作l适用于作为奖惩的依据l无法提供有效的反馈信息l无法对不同部门之间的员工作出比较量表法l评级量表法l行为锚定评价法l行为观察量表法l混合标准测评法l具有客观的标准，可以在不同部门之间进行考核，结果横向比较等l开发成本较高，需要制定合理的指标和标准描述法l业绩记录法l能力记录法l态度记录法l综合记录法l提供了对员工进行考核和反馈的实施依据l一般只作为其他考核方法的辅助方法来使用（（1）比）比较法较法u相对考核的方法，容易操作，适于作为奖惩的依据，但不能对具体业绩、能力和态度进行考核，无法对不同部门的员工进行比较。

u具体方法有：n个体排序法n配对比较法n人物比较法n强制比例法（（2）个）个体排序法示例体排序法示例部门：财务部员工人数：10人姓名序号姓名序号A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3（（3）配）配对比较法示例对比较法示例 对比人 姓名ABCDE“+”的个数A－－++2B++ ++4C+－++3D－－－－0E－－－+ 1（（4）人）人物比较法示例物比较法示例被考核者考核项目：工作积极性基准人物姓名： 档次 姓名ABCDE甲乙丙丁戊注意：与基准员工相比，在相应栏目中打钩说明：A为更优秀；B为比较优秀；C为相似；D为较差；E为更差（（5）强）强制比例法示例制比例法示例员工总数分布比例优秀（10%）良好（15%）一般（50%）较差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人（（6）量）量表法表法u将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核u好处：有客观的标准，可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；可以确切知道员工到底在哪些方面存在问题和不足，有助于改进绩效u问题：开发的成本较高u类型n评级量表法n行为锚定评价法n行为观察量表法n混合标准测评法评级量表法示例评级量表法示例考核内容考核项目说明评定基本能力知识是否具备现任职务的基础理论知识和实际业务知识A B C D E10 8 6 4 2业务能力理解力能否充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作任务，不需要反复请示上级A B C D E10 8 6 4 2工作态度协作性在工作中是否充分考虑别人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作A B C D E10 8 6 4 2评定标准：A－－非常优秀，理想状态B－－优秀，满足要求C－－基本满足要求D－－略有不足E－－不满足要求分数换算A－－64分以上B－－48-63分C－－47分以下合计分：等级：（（7）行）行为锚定评为锚定评价法价法u史密斯和肯德尔于1963年提出来的考核方法u建立行为锚定量表，通常需要经过以下5个步骤n确立关键事件n初步建立绩效考核要素n重新分配关键事件n确定各关键事件的考核等级n建立最终的行为锚定评价表行为锚定量表行为锚定量表法优缺点法优缺点u优点n考核指标独立性较高n尺度更加精确n具有良好的反馈功能u缺点n需要花费更多的时间n设计比较麻烦n使用的工作类型比较有限行为锚定评价法举例行为锚定评价法举例7.总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。

在点名之前，抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来5.提前开始工作，带齐工作所需要的所有装备，穿戴整齐3.在点名时还没穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备1.在大部分点名时间已经过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备6.总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐在参加点名之前检查上一班巡逻人员的活动情况4.按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐2.点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间、车上或者回去取齐必要的工作装备（（8）行）行为观察量表法为观察量表法u在考核各个具体的项目时，给出一系列有关的有效行为，考核者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效u该方法能将企业战略和它所期望的行为结合起来，能够提供有效的反馈信息和监控员工的行为，使用方便，员工参与性强，容易被接受u缺陷：只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作；不同的考核者对“几乎有－－几乎没有”理解有差异，导致考核的稳定性下降，开发成本较高（（9）混）混合标准测评法合标准测评法u美国学者布兰兹于1965年创立的。

u用许多组概念上相容的描述句来描述同一考核项目的高、中、低三个层次u好处是可以鉴别出那些“没有逻辑性”的考核者，减少晕轮效应、过宽或过严误差之类的评估误差，容易操作u缺陷是受评估者的主观影响，评估结果与组织战略的一致性不强等混合标准测评量表示例混合标准测评量表示例 本部分的每一个项目都涉及巡警工作不同侧面的不同熟练水平请细读每一项目，确定该被考核的巡警的工作表现是“相当于”、“好于”还是“劣于”项目中的描述，并请分别在相应的被考核巡警号码下的圆括号内画上“0”（相当于）“+”（好于）“－”（劣于）的标记巡警的号码 5 7 4 3 1 9 2 8 1 0 6（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）1.行为不时紧张，但并不影响他发挥职责2.尽管有时工作繁忙，制服略有不整，但大多数时间穿着整齐。

3.工作报告良好，但偶尔需要深入或条理化，有时有表达方面的困难4.在巡区采取大量措施预防和扼制犯罪，教育市民防止犯罪技巧；对预防措施有广泛的技巧5.与本区市民极少或几乎没有接触，未能告诉他们防止罪犯的技巧……（（10）描）描述法述法u考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核u作为其他方法的辅助方法来使用u根据记录事实的不同，可以分为：n业绩记录法n能力记录法n态度记录法n综合记录法u关键事件记录考核法是由弗拉尼根和巴拉斯共同创立的，通过观察，记录下员工完成工作时特别有效或特别无效的行为，依此对员工进行考核评价五、绩五、绩效考核中的效考核中的误区误区u晕轮效应以员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价u逻辑错误使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价u近期误差以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作出评价u首因效应根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价u像我效应这种错误就是指考核主体将员工和自己进行对比，与自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价。

u对比效应指在绩效考核中，因他人的绩效评定而影响了对某员工的绩效评价u溢出效应根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价u宽大化倾向放宽标准，给所有人的考核成绩都高六、克六、克服误区的方法服误区的方法u建立完善的绩效目标体系u选择恰当的考核主体u选择合适的考核方法u对考核主体进行评价 第第五节五节 绩绩效反馈效反馈一、反一、反馈面谈的准备馈面谈的准备u管理者需作的准备n选择恰当的面谈主持人n选择适当的面谈时间和地点n熟悉被面谈者的相关资料n计划好面谈的程序和进度u员工的准备n收集准备好自己相关绩效的证明数据材料n对自己的职业发展有一个初步的计划，正视自己的优缺点n总结工作过程中遇到的相关问题，反馈给面谈者，请求组织的理解帮助二、面二、面谈的实施谈的实施u面谈与反馈的内容n讨论员工工作目标考核的完成情况n分析原因及下一步的努力方向n提出解决问题的意见和建议u面谈结束后的工作n对面谈信息进行全面的汇总记录n采取相应的对策提高员工绩效三、绩三、绩效反馈面谈表效反馈面谈表面对对象职位编号面谈者面谈时间面谈地点绩效考核结果（总成绩）：工作业绩工作能力工作态度上期绩效不良的方面：导致上期绩效不良的原因：下期绩效改进的计划：面谈对象签字面谈者签字绩效改进计划的情况：记录者签字时间四、四、 绩效沟通与绩效面谈的技巧绩效沟通与绩效面谈的技巧（一）绩效沟通技巧（一）绩效沟通技巧u成功的管理人员是出色的沟通者。

成功的管理人员是出色的沟通者1 1、倾听技术、倾听技术u（（1 1）呈现恰当而肯定的面部表情；）呈现恰当而肯定的面部表情；u（（2 2）避免出现隐含消极情绪的动作；）避免出现隐含消极情绪的动作；u（（3 3）呈现出自然开放的姿态；）呈现出自然开放的姿态；u（（4 4）不要随意打断下属的说话不要随意打断下属的说话2 2、绩效反馈技术、绩效反馈技术u（（1 1）多问少讲：）多问少讲：80/2080/20黄金分配原则；黄金分配原则；u（（2 2）沟通的重心放在）沟通的重心放在““我们我们””；；u（（3 3）应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚地训导；）应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚地训导；u（（4 4）反馈要具体，避免空泛抽象；）反馈要具体，避免空泛抽象；（二）面谈的技巧（二）面谈的技巧u1 1、忠告的技巧；、忠告的技巧；u2 2、开题；、开题；u3 3、反映；、反映；u4 4、直接提问；、直接提问；u5 5、面谈暗示：、面谈暗示： （（1 1））““你们你们——我们我们””；； （（2 2）第二手称赞）第二手称赞 （（3 3））““建议建议——请求请求””。

u6 6、避免使用极端化的字眼避免使用极端化的字眼五、绩五、绩效反馈应注意的问题效反馈应注意的问题u绩效反馈应当及时u要指出具体的问题u指出问题出现的原因u不能针对人u要注意反馈时说话的技巧六、绩六、绩效反馈结果的衡量效反馈结果的衡量u此次反馈是否达到预期的目的？u下次反馈时，应当如何改进谈话的方式？u有哪些遗漏必须加以补充？又有哪些无用的内容必须删除？u此次反馈对员工改进工作是否有帮助？u反馈是否增进了双方的理解？u对于此次反馈，自己是否满意？u对此次面谈的总体评价如何？七、绩七、绩效考核结果的运用效考核结果的运用u一是改进作用，即对绩效考核的结果进行分析，诊断员工存在的绩效问题，找到产生问题的原因，制定绩效改进计划，帮助员工提高绩效；u二是管理作用，即根据绩效考核结果做出相关的人力资源管理决策工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖奖 金金提提 薪薪晋晋 升升 考核结果的运用示意图考核结果的运用示意图考核结果的运用示意图考核结果的运用示意图1、绩、绩效改进效改进首先，分析员工的绩效考核结果，明确其中存在的不足和问题；第二，由管理者和员工一起对绩效问题进行分析，找出导致绩效问题出现的原因；第三，和员工一同沟通，针对存在的问题制定绩效改进目标和绩效改进计划，并与员工达成一致。

第四，以绩效改进计划补充绩效计划，进入下一个绩效考核周期，适时指导和监控员工的行为，与员工保持沟通，帮助员工实现绩效计划2、绩、绩效诊断效诊断诊断员工的绩效问题通常有两种思路：第一，从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析绩效不佳的原因第二，从员工、主管和环境三个方面来分析绩效问题3、制、制定绩效改进计划：个人绩效改进计划定绩效改进计划：个人绩效改进计划u首先，回顾自己上个周期内的工作表现、工作态度以及反馈面谈中所确认的绩效病因，思考如何通过自己的努力去改善绩效不佳的状况u其次，制定一套完整的个人改进计划，上面针对每项不良的绩效维度提出可以个人可以采取的改进措施，如需要学习的新知识和技能；通过何种方式实现，如向老员工讨教、接受哪些培训、再学习等等需要实现的掌握程度和时间框架等u第三，针对改进措施，向组织提出必要的资源支持，综合调配自己的时间和可以利用的现实资源，以确保改进措施能够付诸现实4、制、制定绩效改进计划：组织绩效改进支持定绩效改进计划：组织绩效改进支持u第一，凭借自己的经验为员工提供建议，告诉他改进绩效的过程中，员工需要或可以采取哪些措施来实现目标，帮助员工制定个人改进计划；u第二，针对员工的计划，提出自己的完善意见，确保该计划是现实可行的，并且对绩效改进确实有帮助；u第三，为员工提供必要的支持和帮助，如批假等，满足员工的需求；u第四，管理者也可以从组织的角度出发，为员工指定导师或让员工参与某些通用的培训课程。

八、绩效考核对管理的作八、绩效考核对管理的作用用u薪酬奖金的分配 u职务的调整 u员工培训 u员工的职业生涯规划 。