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主题分享MD制度pdf 　　 MD制度分享恺讯咨询xx.11MD制度分享——恺讯重庆会议券商专场目录一．MD职级体系的由来与发展二．MD职级体系的核心特点三．典型案例分享?xxCorplution.All rightsreserved.内部资料注意保密2MD作为一种职衔的起源“身份对等”?英国传统公司的最高决策者一般被称作Managing Director（MD），该说法传递到香港和新加坡时，被翻译成“董事总经理”曾经……?由于投资银行中的“高级的客户经理/业务人员”的直接沟通合作的往往是公司里的MD,所以他们也叫Managing Director来与客户的身份相对称?随着美国企业的发展，美国式管理方式成为主导，经营层最高决策者一般被称作CEO，MD的称呼渐渐被人们淡化现在……?xxCorplution.All rightsreserved.内部资料注意保密3，MD的称呼渐渐被人们淡化?但MD体系在投行却一直延续下来 　　 在华尔街，Managing Director是一个非常高的头衔，当一个人得到了这个职务时，年薪可能会超过一百万美元，可这个人可能不是公司董事或高管，他甚至于有可能不会管理（带领一个超过15人的队伍）MD作为一种机制被传承的原因“合伙制文化”几乎所有的国际投行均起源于合伙制企业，随着企业规模的壮大，合伙制也许已不存在，但基于合伙制文化的MD制度被广泛传承下来，继续为企业发展做着贡献缘由产生?最早，国际投行均为合伙制企业，“轻资产、重人才”是普遍特点?不断的吸纳优秀的、符合公司发展需要的人才是企业发展和降低风险的必然选择?在此基础上，企业内往往建立了晋升为合伙人需要满足的条件，例如业绩达到何等要求、能力满足其他合伙人认可等?渐渐的，MD职衔与合伙人身份不断进行融合，公司内逐渐形成了一套引导员工关注公司发展所必须关注的因素、满足因素要求即可晋?xxCorplution.All rightsreserved.内部资料注意保密4传承升的MD机制?随着市场和业务的不断发展，越来越多的投行已不再是合伙企业，而是上市公司?原有的合伙人的实质身份已被弱化，但MD制度因其对业务发展的推动作用，而被传承和发扬以高盛为例，尽管公司早已上市，但内部仍然采用且推崇着具有合伙人性质的MD制度“Being aGoldman partneris likebeing knightedon thebattlefield byKing Arthur,only this.”time thebattlefield isthe globalfinancial marketand theHoly Grailis,well,money成为高盛的合伙人就如同骑士收到亚瑟国王的受封一般光耀，只是在这里骑士的战场换成了全球资本市场，而“荣誉”变成为实在的“金钱”而已。

　　 尽管高盛在1999年上市削弱了其原有合伙制企业中合伙人的无上权利，但其依然保留合伙制文化 　　 合伙人的称谓被高盛一直沿用，并在高盛内部依然享有崇高的地位，高盛依然将公司?xxCorplution.All rightsreserved.内部资料注意保密5内部最资深层级的员工PMD（Partner Managing Director）称为合伙人(partner).多数的国际投资机构均在不同程度的使用MD机制公司划分层数层级职衔高盛Goldman Sachs4层?PMD、MD、VP、AssociateGoldman Sachs层、、、Associate美林Merrill Lynch5层?MD、D、VP、AVP、Associate摩根士丹利Morgan Stanley4层?MD、ED、VP、Associate德意志银行Deutsche Bank4层?MD、D、VP、Associate?MD、D、VP、AVP?xxCorplution.All rightsreserved.内部资料注意保密6瑞士信贷Credit Suisse4层?MD、D、VP、Associate?MD、D、VP、AVPJP摩根JP Morgan–业务4层?MD、ED、VP、AssociateMD制度因其鲜明特点，在国内金融行业的发展迅速，较多知名券商已不同程度采用MD制度作为职级体系XX证券对实施MD制度的说明MD（ManagingDirector）制度，是公司根据国际投资银行的惯例和公司实际情况设计的一套职位管理机制，在行政序列之外建立的职位序列，具体职级包括董事总经理（MD）、执行总经理（ED，Executive Director）、总监(D，Director)、高级副总裁(SVP，Senior Vice President)、副总裁(VP，Vice President)、高级经理(SA，Senior Associate)、经理(A，Associate)和助理（AS，Assistant），目前公司员工的聘任、绩效管理、薪酬福利、职业发展主要通过职级序列实现，打破官本位的影响。

　　 在组织创新方面，公司通过MD制度等一系列制度改革，打造了一套全新的机制，为业务发展提供了空间、动力和保障；并推动公司改变了长期以来封闭运行的体制，努力构建开放型的组织架构，同时，通过实施股权激励方案，激发了每一位员工，尤其是各级管理者的积极性，通过内部压力和激励机制来应对外部压力 　　 ?xxCorplution.All rightsreserved.内部资料注意保密7以上引自XX证券股份有限公司治理自查报告目录一．MD职级体系的由来与发展二．MD职级体系的核心特点三．典型案例分享?xxCorplution.All rightsreserved.内部资料注意保密8职级体系?职级体系是形成公司全体员工层级（级别）相对位置的体系，是人力资源管理的基础平台 　　 但职级体系不是一个单纯的人力资源概念，而是公司业务目标的承载平台之一，是将公司发展与员工发展相结合的纽带，是管理导向的传递机制–职级体系是“种瓜得瓜”的价值引导机制公司业务发展需要什么，职级体系应体现什么，员工就会关注什么–职级体系是“立木赏金”的发展激励机制在公司关注方面做得好的员工，层级就会更高，得到的职衔和收益就越高–职级体系是“事半功倍”的文化传导机制在上述的过程中，传递的导向将加速公司文化的形成，如能力提升导向、业绩导向、自我管理导向、弱化官本位等?xxCorplution.All rightsreserved.?职级体系的作用体现在公司管理的各个方面，好的职级体系能够调动全体员工积极性从而促成业务目标实现内部资料注意保密9市场较为常见的职级体系分为“岗位导向”职级体系和“能力导向”职级体系分析岗位导向职级体系能力导向职级体系l以岗位价值评估为典型特点，重点强调岗位之间的相对价值，对任职者的关注相对较低l以任职者能力素质要求为主要出发点，从能力的角度划分企业内员工职级（职等），重点强调任职者能力素质要求匹典型特点相对较低l典型代表如基于IPE或GGS的职级体系l适用于相对传统、对流程等要求较高的行业，如制造业、流通行业、多元化产业集团等等），重点强调任职者能力素质要求匹配程度，弱相对化岗位相对位置l典型代表如MD职等、职业阶梯等l适用于智力密集型行业，如金融（非银行）、高科技、咨询等行业职级确定l职级确定基于岗位价值评估结果，同层级不同职能的岗位级别可能存在差异l鉴于岗位价值，管理岗位一般级别较高l人员职级根据所在岗位对应职等确定，一般人员级别需较大程度上与岗位级别保持一致性l职级确定基于层级角色要求和个人能力评估，弱化岗位，强调人员l职级根据个人所具备的能力素质、经验和业绩等确定，除个别较高层级外，一般人员层级不与所在职能有必然差别?xxCorplution.All rightsreserved.内部资料注意保密10动态管理l岗变级变即人员要提升自身职级时，更换岗位是先决条件，换言之，人员要提升需要先找到新的、更高职级的岗位l级变薪变此类岗位体系对应到薪酬管理上，体现为岗位级别变了，薪酬才能有变化l个人能力因素反映在岗位变动的前提上l能力提升、层级提升即无论序列和岗位，只要所要求的能力有所提升，人员的层级就可以提升（无论是否是管理岗位），职责是辅助因素l能力是首要因素，所以专业人员可以做到和管理者一样的层级（甚至更高），鼓励专业和能力提升通过两种职级体系的架构，可发现两者对公司内部管理的导向差异，金融企业往往采用后者经纪业务总部信息技术部人力资源部经纪业务总部信息技术部人力资源部岗位导向职级体系能力导向职级体系对较高的部门总经理部门总经理部门副总部门总经理部门副总部门副总主管主管MD董事总经理（可能包含管理者和能力极强的专业人员）ED执行董事（可能包含管理者和能力较强的专业人员）D董事（总监）（可能包含管理者和能力强的专业人员）岗位不同导致连个部门总经理的级别有差异，并非个人能力对较高的层级，通过能力要求、业绩要求、晋升评审、人数实现限制?xxCorplution.All rightsreserved.11主管专员专员专员（可能包含管理者和能力强的专业人员）VP副总裁（可能包含较资深的专业人员）专业人员发展受到限制，天花板可能在主管左右岗位从主管变为部门副总，岗位变动引起级别变动，个人能力无法弥补岗位的刚性差异随着专业能力或管理能力的提升，员工可以从下而上持续发展，能力越高，职等也越高。

　　 通过适当引导（任职资格），员工有自我发展的动力和工具内部资料注意保密职位体系由两部分构成MD职等和工作角色组成职位名称公司职等工作角色=+l职位名称由公司职衔和工作角色组合而成l体现该任职人员在公司中的相对层级l体现任职者从事工作的角色和职责范围和工作角色组合而成l如董事总经理，中国区研究负责人相对层级l海外投资机构目前通行的即为MD制，公司多运用统一公司职等，有些公司的部分业务如零售业务或非业务部门可能仍应用另外一套职衔，常见的职衔举例l MD董事总经理l ED执行董事角色和职责范围l举例l研究部主管l华北区销售主管l宏观经济研究（无具体的管理角色，因而以说明工作范围为主）?xxCorplution.All rightsreserved.12l ED执行董事l D董事l VP副总裁l Associate经理l Analyst分析员内部资料注意保密典型的MD机制“人岗分离”——建立专业及管理人员自我发展平台公司职等人员岗位人力资源部投行部人力资源部投行部示例MDEDDVP工作5年的毕业工作10年，能力优秀，专业带队工作15年，能力优秀，专业专家工作5年的毕业工作8年，客户优秀，专业带队工作13年，客户优秀，专业带队工作15年，客户资源掌控部门负责人可能性1部门负责人可能性2总经理可能性1总经理可能性2?xxCorplution.All rightsreserved.VPAssociateAnalyst毕业生工作3年的毕业生，业绩良好工作5年的毕业生，能力优秀毕业生工作3年的毕业生，销售良好工作5年的毕业生，客户优秀13内部资料注意保密注人员层面中注明的工作年限并非说明按资历确定级别，仅为方便而进行的示例典型的MD机制公司职等的确定及晋升机制年度公司职等说明MD级别有很高的业务收益指标以资质+绩效及能力业务贡献公司职等=11年Managing DirectorMD级别有很高的业务收益指标以及客户责任要求，需参与公司的整体战略及业务方向制定10年9年8年Director/Senior Vice President从Vice President到Director后，约需3到4年的任职经验，并且对公司有显著的贡献，才会晋升到MD7年6年5年第3年的的Vice President第2年的的Vice President第1年的的Vice President第4年的Vice President可能会被晋升到Director，或者离开公司追求其它发展机会4年3年第4年的Associate第3年的AssociateSenior Associate或者晋升。