金鼎智达集团组织管控设计报告.ppt

金鼎智达集团组织管控报告,北大纵横管理咨询公司 二OO八年四月二十一日,,一、第二阶段项目进展回顾二、集团组织架构设计三、集团管控模式设计,目录,按计划完成《金鼎智达集团管控组织设计报告》,在金鼎智达集团公司领导的通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利进行，完成了第二阶段的工作内容,第一阶段： 管理诊断,第二阶段：管控组织体系设计,第三阶段：人力资源管理体系设计,计划中的工作,,实际完成工作,,,,研究常见的集团管理模式； 明确总部和子公司定位，责权划分，完善集团管控模式 对房地产标杆企业组织结构发展演变进行分析； 根据前期诊断并结合金鼎智达现状制订集团组织架构方案； 制定当前各组织部门的职责；,完成常见的集团管理模式的研究； 完成总部和子公司定位，责权划分，完善集团管控模式； 完成对房地产标杆企业组织结构发展演变的分析； 完成集团组织架构方案制订； 完成当前集团各部门职责的制订；,,,未完成工作,,无,,已完成工作成果,,第一阶段：管理诊断,,一、第二阶段项目进展回顾二、集团组织架构设计三、集团管控模式设计,目录,,目录,1、标杆行业组织架构分析2、金鼎智达集团组织架构设计,一、第二阶段项目进展回顾二、集团组织架构设计三、集团管控模式设计,中国海外集团成立于1979年，隶属于中国建筑总公司。

主要业务包括建筑工程承建、房地产开发、建筑设计、建设咨询和监理、物业管理、基建投资、物流配送和风险投资等 房地产业务是中国海外集团的核心业务，中国海外集团以中国海外发展有限公司和中海地产股份有限公司为两大运营平台，倾力打造中海地产卓越品牌 中海地产在大陆的地产业务遍布北京、上海、广州、深圳、成都、长春、南京、西安、中山、苏州、佛山、宁波等地，房地产以住宅业务为主 中国海外发展有限公司连续多年被评为中国地产业上市公司综合实力第一名和行业领导品牌第一 2007年实现营业收入166.3亿港币，净利润71亿港币,中海地产基本介绍,中海地产内地地产业务发展大致可以分为四个阶段,1992-1996年,发展期,1997-2002年,快速扩张期,2003年-现在,1988－1991年,探索期,全面扩张期,成立深圳公司，成功开发海富花园和海丽商业大厦 成立中海物业管理公司,海外集团整合香港和内地的业务，以中海发展有限公司在香港上市 深圳公司成功开发海珠城商住项目、海连大厦 成立上海公司，并成功开发海华花园、海兴广场、海丽花园 成立广州公司，并成功开发东山广场、锦城花园 上海海富花园获鲁班奖,深圳公司成功开发怡翠山庄、中海华庭、中海大厦、深圳弯畔、阳光棕榈等项目 上海公司成功开发中海馨园、金浦莱茵、海悦花园等项目 广州公司成功开发中海名都、中海康城 成立北京公司，成功开发中海雅园、中海馨园、中海紫荆苑、国润大厦 成立成都公司，成功开发中海名城 成立中海地产股份公司，整合内地地产业务 成立长春公司,成立中山公司 成立西安公司 成立苏州公司 成立佛山公司 成立宁波公司 成立南京公司 启动ERP系统项目 获得2004年、2005年蓝筹地产企业称号 获得2004年、2005年房地产行业领导品牌 获得2005年中国房地产百强企业综合实力第一名 成立华东区域管理委员 会，区域化管理试点,中海各个阶段主要业务发展情况,中海内地地产股权关系,中国海外发展有限公司,北京中海房地产开发公司,北京中海豪庭房地产公司,北京紫金房地产开发公司,中海发展（北京）公司,中国海外集团,……,中海地产股份有限公司,南京中海地产有限公司,……,中山市中海房地产有限公司,……,第一阶段和第二阶段的组织架构,中国海外地产有限公司,项目一部,项目二部,深圳公司,中国海外集团,中国海外发展有限公司,深圳公司,中国海外集团,职能部门,项目一部,项目二部,职能部门,上海公司,项目一部,项目二部,职能部门,广州公司,项目一部,项目二部,职能部门,香港业务,其他业务,,,第一阶段,第二阶段,第三阶段组织架构,中国海外发展有限公司,北京公司,中海地产股份公司,中国海外集团,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,职能部门,上海公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,广州公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,成都公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,长春公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,第四阶段组织架构,中国海外发展有限公司,中海地产股份公司,中国海外集团,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,职能部门,深圳管理委员会,上海公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,苏州公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,宁波公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,华东管理委员会,南京公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,其他公司,项目公司（部）,项目公司（部）,职能部门,注：其他公司包括北京、广州、西安、成都、长春、中山、佛山等公司,,集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构,总经理,经营副总,发展管理部,行政公关部,人力资源部,规划设计中心,营销策划中心,财务部,投资发展部,审计部,深圳管理委员会,营销策划部,设计管理部,合约部,物资部,客户服务部,项目一部,项目二部,项目三部,经营管理部,中海地产股份有限公司,行政副总,总建筑师,财务总监,资金部,营销副总,采购管理中心,,区域公司（以成都公司为例）内部管理架构,中海发展（成都）公司,总经理,营销策划部,客户服务部,行政公关部,人力资源部,设计管理部,投资发展部,财务部,工程管理部,物资部,合约部,项目一 部,项目二部,项目三部,副总经理,总 工,副总经理,,项目部（以深圳阳光棕榈园项目）内部管理架构,地盘经理,地盘副经理,结构工程师,材料工程师,内业工程师,监理工程师,粮单工程师,阳光棕榈园地处深圳市南山区前海湾畔 占地面积18.5万平米 建筑面积35万平米 分三期开发,阳光棕榈项目部,集团公司定位,战略管理中心,资本运营中心,资源管理中心,业务指导中心,经营监控中心,集团地产业务战略规划 集团地产业务战略实施过程监控 集团地产业务战略实施结果评价与战略目标调整,重大投资管理 债权、股权融资管理 融资担保管理,经营计划管理资金计划管理预算控制财务分析经营目标考核审计,高层人力资源开发与管理 IT管理与服务 企业文化建设 品牌管理 公共关系管理,核心职能,策划方案评审 设计方案评审 营销方案评审 供应商选择评审,集团公司,区域公司和项目公司定位,区域开发中心,项目开发中心,经营管理中心,区域地产发展趋势研究 区域政府关系维护 市场调查 项目前期接洽 项目可研报告,项目策划 方案设计 分包商选择与管理 采购 工程管理 销售,人力资源管理财务管理项目考核行政管理物业管理客户关系管理,核心职能,施工管理中心,项目进度工程质量现场管理安全管理签证验收,区域公司,项目公司,中海给金鼎智达的启示,,目录,1、标杆行业组织架构分析2、金鼎智达集团组织架构设计,一、第二阶段项目进展回顾二、集团组织架构设计三、集团管控模式设计,组织设计的基本原则,战略导向原则：组织设计必须考虑到未来战略发展方向，集团总部部门设置及子公司符合公司未来战略发展 产权清晰原则：集团公司与子公司产权定位必须明晰，法人治理结构完善 管理流程优化原则：组织设计要考虑到职责清晰，专业分工明确，管理效率高 人员精简原则：集团总部人员编制需要精简高效，避免机构臃肿 规范性原则：组织设置要考虑到行业特性进行必要部门设置 适用性原则：组织设计要考虑到公司人员配置及资源情况，分阶段进行,金鼎智达集团目前的组织模式,金鼎智达需要改进的方面,治理机制 集团公司法人治理结构不完善，股权关系较乱 子公司没有建立有效的组织架构，虽为独立法人企业，但是没有做到财权分离 没有建立有效的董事会制度，董事会议程较随意，无法发挥其对公司战略及运营的指导作用管理程序 没有清晰严谨的战略制定程序，与严格的执行手段，缺乏公司经营计划的制定 缺乏年度资金使用计划，造成对资金的利用效率较低 对集团整体的审计程序没有建立，以致制度和流程缺乏有效的监督 对人力资源的管理没有规范程序与激励制度，造成小企业养成大企业的毛病，并无法有效的发挥现有人员的潜能,,组织结构 总部职能部门没有进行合理的优化，相关职责分散，职能划分不清，造成决策缓慢，并难以促成公司整体的高效协调与凝合力 总部与子公司没有进行有效的权责划分，子公司没有进行相应的部门设置，有公司之名而无公司之实。

公司各部门及副总经理没有明确的损益责任与业绩标准，无法进行有效的考核,根据价值链各环节职能要求的不同，房地产企业的部门设置按照业务层面和职能层面大致可分为21个部门,战略管理部,法律事务部,资金管理部,行政部,财务部,人力资源部,资本运作部,土地开发部,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,销售,组织,物业,管理,,,主价值链,辅价值链,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,成本,经营管理阶段,策划,销售,经营,管理,物业,管理,财务管理和金融管理,人力资源管理,,战略管理,,,,土地,开发,一级开发,投资部,开发部,规划设计部,造价管理部,采购部,工程部,销售部,资产管理部,业务部门,物业管理部,市场部,计划管理部,行政管理和法律事务管理,审计监察部,职能部门,客户服务部,总会计师,副总经理,副总经理,总经理,董事长,副总经理,董事会,副总经理,按照组织设计原则确定的金鼎智达集团组织架构图,办公室,人力资源部,财物部,营销部,物资部,预算部,工程部,审计监察部,,专家委员会,规划设计部,设计公司等子公司独立经营，成为实际意义上的子公司,子公司为独立法人企业，应该建立起法人治理机构，对企业领导人建立起科学合理的考核机制与奖惩机制，有利于企业的长久发展,明确董事会及专家委员会的职责,召集股东会会议，并向股东会报告工作； 执行股东会的决议； 决定公司的经营计划和投资方案； 制订公司的年度财务预算方案、决算方案； 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案； 制订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案； 决定公司内部管理机构的设置； 决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项； 制定公司的基本管理制度； 公司章程规定的其他职权。

对集团的中长期发展战略规划进行评估、审议并提出建议； 指导、审议集团经营计划的编制工作和执行工作并提出建议； 指导集团工程技术标准的建立与产品质量标准的建立 指导集团新工艺与新技术的推广与应用 负责集团项目产品规划方案的评审 协助集团重大质量事故的处理 协助公司前期相关手续的办理,董事会主要职责,,专家委员会主要职责,,人员组成：,人员组成：,,,董事长、总经理总工程师、相关副总经理,将财务一室的工程结算职能剥离，成立审计部加强其审计功能,制度建设： 负责建立并执行集团审计及监查管理相关制度及流程； 审计计划： 制订年度审计工作计划，实行定期和不定期审计； 审计报告： 每半年度向董事会报告工作一次，提交对集团公司上年度的审计工作报告； 审计管理： 对集团政策、规章制度、工作程序、会议决议和集团领导层指示的执行情况进行督办检查； 检查集团及各下属全资子公司的财务部门执行国家有关的法律、法规及集团的有关规章制度情况； 督促健全完善集团有关管理制度，并对实施情况进行检查； 定期审查、验证集团各子公司的财务状况及年度利润实现情况； 组织对集团公司下属全资子公司的内部控制制度进行审计，以加强与改进各公司内部控制制度； 参与集团重大工程招投标及工程发包的过程监察； 参与集团重大工程的决算审查； 组织对集团公司下属全资子公司主要负责人离任时进行离任审计，评价其在任期间的经营业绩； 对集团各部门、各子公司工作进度及工作效能进行督查并提出改进意见； 经董事会批准，对侵占公司资财，损害投资者权益及违反国家法律、法规、财经纪律和公司规章制度的行为进行专项审计； 其他工作：负责部门队伍建设和人才梯队的培养；,。