论跨国并购中的文化整合.pdf

第 26 卷第 4 期外国经济与管理Vol. 26 No. 4 2004 年 4 月Foreign Economies 文化差异; 心理契约; 整合一、 跨国并购中的文化差异? ? 企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下, 在长期生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观, 并以此为核心所生成的行为规范和经营风格等等企业文化常常能够保持较长时期的稳定, 但也不是一成不变的企业在出现危机和进行重大变革时往往被迫重新评估自己的某些价值观念和实际经营模式企业并购为并购企业提供了对自身的文化传统进行反思的机会, 而平时企业文化中浑然不觉的隐性层面在面临不同的文化冲击时也将凸显其个性从企业文化和国家文化的关系来看, 企业文化作为一种亚文化, 带有鲜明的民族和国家文化特征霍夫斯蒂德(Hofstede, 1982)将国家文化定义为? 总体的心理程序?(collective programming of themind) , 它使得一个国家的成员区别与其他国家的成员一个国家的成员面临着一系列共同经历、 共同语言和共同制度环境, 从而对其价值观产生一定的共同影响, 使得他们与外国文化特征明显区别开来 ? 图 1描述了企业文化的层次结构。

企业文化首先受其所处的民族和国家文化背景的影响, 由此表现出日本式企业文化或美国式企业文化的特征除非经历特别的政治、 经济或文化变革, 国家文化特征总是保持相当程度的稳定性, 国家文化特征不受单个企业文化特征变动的影响, 能够持续地对其成员和企业产生深远的影响; 企业文化的隐性层面? ?? 核心层是指企业成员关于经济环境和企业使命的基本假设、 信仰和价值观, 通常是隐性、 难以察觉和难以改变的; 企业文化的显性层面是指在一定的国家文化背景下, 在企业基本信仰和价值观指导下, 表现出来的行为规范和经营风格, 它是由隐性文化创造出来的精神产品和显性后果 ? 在跨国并购交易中, 各类有形资源、 无形资源和人力资源安排基本完成之后, 并不意味着跨国并购活动已经取得了成功跨国并购活动成功的重要标志是母公司投入要素与东道国投入要素的有效结合, 能够在共同的核心团队或共同文化协调下开展新的生产经营活动但是, 由于不同企业的成长经历和外部环境各不相同, 不同企业在信仰和价值观以及行为规范和经营风格上都存在较大的差异, 而跨国并购双方所在国的收稿日期: 2004 -02 -15作者简介: 顾卫平( 1972- ) , 男, 复旦大学管理学院博士研究生;薛求知( 1952- ) , 男, 复旦大学管理学院教授、 博士研究生导师。

2?图 1? 企业文化的层次结构文化差异会进一步扩大并购双方的文化距离从国家文化差异角度分析, 国家文化之间的差异可用国家文化距离来加以定义科古特和辛格( Kogut 和 Singe, 1988) 将国家文化距离定义为一个国家的文化规范与其他国家文化规范之间的差别程度在跨国并购的情况下, 国家文化距离反映了跨国并购双方企业所在国文化内核以及由国家文化内核所决定的企业文化传统、 人力资源和生产经营管理以及其他管理层面的差异 ? 从企业文化差异角度分析, 所在国家、 行业、 企业规模和发展历史等方面的差异, 决定了企业之间在企业文化方面存在明显的差异根据图 1 的企业文化层次结构, 可以从企业文化的隐性层面和显性层面来分析不同企业的文化差异首先, 从隐性层面分析, 主要表现为企业信仰和价值观差异例如, 不同企业的经营者对待经营风险的观念和态度就大不相同在我国的国有企业中, 受产权残缺或所有者缺位等因素的影响, 许多国有企业的领导人对待企业风险的态度和经营理念表现出两种极端形态: 一种是? 极度厌恶风险?; 另一种是? 极度偏好风险?,或者说是? 毫无风险意识?这两种极端的风险态度和经营理念就与西方市场经济国家企业所强调的风险与收益匹配, 以及股东利益最大化或企业价值最大化的经营理念格格不入, 在跨国并购的情况下必定面临强大的冲突。

其次, 从显性层面分析, 主要表现为企业行为规范和经营风格的差异这一层面的差异通常是一目了然或是较易察觉的例如, 在行为规范上, 美国人生性比较开朗, 喜欢随和、 轻松和幽默的工作环境; 而德国人较为严谨, 喜欢正式、 较为严肃和稳健的工作环境在经营风格上, 美国企业较为注重市场需求, 强调创新和成本领先; 而德国企业较为注重技术和产品质量, 强调质量的重要性通常来说, 显性层面的文化差异较易被跨国并购双方所认识, 相对来说也较容易改变; 隐性层面的文化差异难以察觉和改变, 只有通过显性层面的行为规范和经营风格的变化, 以及并购后高层经理和主要管理人员的模仿带头作用, 以及并购后企业经营活动的真正改善, 才可能逐渐形成共同的信念和价值观; 国家层面的文化内核基本上是无法改变的, 并购双方必须了解和尊重各国的文化传统, 并努力争取吸收他国文化传统的优点二、 跨国并购文化整合的契约观和资源观? ? 在管理跨国并购行为时, 大部分企业都非常重视并购双方的战略匹配性问题, 但是对于并购双方的文化匹配问题往往缺乏认识尽管有些企业可能已经注意到了并购双方存在的企业文化和国家文化传统的差异, 但是缺乏管理和整合跨国并购面临的双重文化差异的有效手段。

美国并购研究专家菲尔德曼和斯普拉特(Feld -man 和 Spratt, 1999) 认为, 企业并购双方的文化差异往往成为并购失败的替罪羊当企业并购行为没有取得预期的经济效益时, CEO 们就会说: 并购的基础是好的我们只是没能避免文化碰撞笔者认为, 跨国并购面临的双重文化差异本身并不一定就是负面因素, 这种文化差异可能会导致文化冲突, 同时也可能带来了解和学习不同文化精髓的机会本文从契约观和资源观出发, 对企业文化差异的本质进行深入分析, 认为文化差异可以同时导致文化冲突和文化创新, 并在此基础上探讨跨国并购文化整合的定义和管理原则 ? 1? 契约观在谈到企业是各类契约关系的联结时, 较为显性的契约是就人力资本和非人力资本缔结的要素使用权契约这类契约通常是有文字或正式契约明确规定的, 或者是通过组织权威使企业成员能够直接感受到的除此之外, 在员工加入某个企业时, 尽管员工本人通常并不觉察, 但是他们的行为还受到无形的企业文化的约束和影响, 或者说他们实际上还与企业签署了一份非书面的心理契约(psychological contract) 心理契约?由美国著名管理心理学教授施恩( E. H. Schein) 提出。

他认为, 心理契约是? 个人欲有所奉献与组织欲有所获取之间, 以及组织针对个人期望收获而有所提供的一种匹配?心理契约是企业内部的隐性契约, 它包括两部分的内容: 员工个人目标和价值观与组织目标和价值观之间的匹配; 企业和员工的经营管理活动和行为方?3?式在经过一系列的投入? 回报循环构成的组织经历之后, 表现为企业成员共同的经营风格和行为规范企业文化就是这样一种心理契约, 它虽然不是一种有形的契约, 但却实际发挥着契约的影响通过这种隐性的心理契约, 企业成员的行为与企业成长之间形成了和谐的统一企业了解每个员工的发展期望, 并为员工的职业生涯和自我实现提供帮助; 每一位员工也为企业的发展作出全力奉献, 因为他们相信企业能帮助他们实现愿望心理契约不同于经济契约, 后者是指以时间、 才智和体力换取工薪、 休息和适当的工作条件的约束 ? 相对面言, 经济契约是用奖惩办法来规定各类投入要素的行为模式, 要素所有者以各自的要素投入来换取规定的回报这种契约属于他律制度, 即依靠外在的激励和约束起作用的制度; 而心理契约则大多是没有文字规定的, 或者没有强制约束力的, 是在企业内潜移默化地起作用这种契约属于自律的制度, 即依赖于人的内心起作用的制度。

一家企业必须同时依赖经济契约和心理契约, 才能有效运转如果一个组织只强调经济契约, 忽视心理契约, 那么往往会表现为较低的员工满意感和凝聚力, 因为他们的所有期望并没有得到满足, 任何一种有形的激励机制都无法深入到员工操作的细枝末节, 无法完全调动员工发自内心的努力和创造力, 这只有在员工自觉自愿的情况下才能实现彭剑锋教授( 2002)认为, 企业文化是组织成员的一种心理契约, 每一家企业都有自己的核心价值观, 核心价值观是企业的一种? 德?的标准, 员工以此与企业形成一种心理契约, 即员工认同企业的共同愿景和追求, 将个人目标与组织目标结合在一起, 主动承担责任并进行自主管理同时, 一旦融入企业的日常管理, 文化又是一种理性管理手段, 它是企业实现功利目标的一种理性选择如在战略上它规定了企业做什么, 而不做什么; 在理念上确定了企业提倡什么, 而反对什么; 在价值观上明确了追求什么而放弃什么 ? 从契约理论来理解, 企业是? 一系列契约的联结?, 企业并购可以看成两组企业契约的继承和整合的过程这个过程必然导致一定的契约破坏、 修改或新契约关系的建立, 同样也就包含着企业文化这种心理契约关系的变动。

企业文化表现出的企业行为规范和经营风格是由隐含在其背后的基本信仰和价值观所决定的不同国家的企业其行为规范和经营风格大不相同, 但这主要是由基本假设体系差异所造成的比如说,我国许多企业号召发扬主人翁精神, 但是这个号召的背后隐含着一个基本的假设, 就是做主人翁是要吃亏的, 所以大多数人做不到, 甚至有人不惜借主人翁名义大肆挖国家墙角而许多外国企业也强调主人翁精神, 但是他们的基本假设体系是? 以人为本?, 以企业共同愿景为引导, 以个人自我管理为基础的企业和个人共同成长的心理契约, 由此主人翁精神便成了现代企业人本管理的行为基础可见, 假设体系的变化必然引起人们的思维和行为方式的变化, 从而会影响企业的竞争优势企业并购, 尤其是跨国并购必将影响原有心理契约的稳定结构, 也可能改善企业的心理契约基础, 从而对于企业的生产经营管理活动产生巨大的影响企业必须快速、 有效地根据具体情况重建和优化员工与企业之间的心理契约, 将员工的精力、 时间和才能引导到并购的战略目标上来, 充分激发员工的工作热情, 调动他们的工作积极性、 主动性和创造性 ? 2? 资源观企业资源基础理论指出可持续竞争优势来源于有价值、 稀缺和不可模仿的资源, 它们可以是物质、 财务或人力资源。

由于文化具有独特性、 难交易性和难模仿性的特质, 因此是企业核心专长与技能的源泉, 是企业可持续发展的基本驱动力( Barney, 1986 和 1991)企业文化是在企业组织的长期发展以及企业与外部环境交互作用的过程中形成的, 这种交互作用导致企业组织内独特的经营理念和价值观以及一套独特的经营惯例和行为规范的发展即便其他企业的管理者认识到这种独特的企业文化的价值, 他们也无法简单复制这些惯例和常规, 因为他们没有经历过一个相似的历史发展路径, 或者他们没有相同的制度环境( Barney, 1991) 因此, 企业文化可以为企业带来可持续竞争优势, 赫斯克特对沃尔玛、 P 整体性则是跨文化优势的组织保障, 如果不考虑整体性, 还不如让不同的文化各自为政、 不加整合效果更好 ? 4? 文化整合模式依并购类型而异跨国并购是两国投入要素的结合模式之一, 根据两国投入要素的特征, 并购后整合包括不同的文化整合要求如果母公司的投入要素只有财务资源, 那么这种并购往往只是为了转售, 对于文化整合的要求就较小, 甚至无须考虑文化整合问题如果母公司的投入要素是战略资源, 那?6?么对于文化整合的要求就较高, 需要形成统一的核心或价值观。

? 5? 文化整合是并购双方互动的过程前文提及, 跨国并购文化整合的目的是实现并购双方的文化匹配性, 但这种匹配性并非意味着并购双方文化的相似性, 而是并购双方文化的适应性以及文化整合态度的一致性并购方企业往往有自己的文化整合思路, 但是要取得良好的整合效果, 必须同时考虑被并购企业。