生产专题计划作业流程.doc

序号作 业 流 程责任部门责任人相关表单作 业 内 容1NG《生产计划》审核下达生产数据审核分析生产进度控制生产异常协调物料分析预算、请购安排生产生产入库、出货分析、总结、改善《生产计划》编制制作BOM和录入ERPOKNGOK订单评审业务订单下达业务部员工主管业务下单到PMC部2PMC部业务部采购部生产部工程部品管部各部门 主管《BOM表》《订单评审表》用户相关资料PMC部对业务订单作初步评审,假如是常规性订单,PMC部依据需要认为没有必需则可不进行评审,假如PMC部认为已超出现在生产能力或有必需则组织业务、生产、技术、采购、品管、PMC等部门进行评审,必需时业务和用户沟通、协调处理,PMC部必需回复正确交货期3工程部维护员主管

2.0、适用范围适适用于业务订单评审，生产计划编制、审核、实施、跟踪作业3.0、职责 3.1、业务部负责进行订单接单，接单后下发到PMC部，并同时把用户相关资料下发相关部门； 3.2、PMC部负责生产计划编制、审核、监督实施和生产进度控制和异常情况协调配合处理，同时负责组织各部门对特殊订单进行评审； 3.3、生产部负责分解生产计划，依生产计划具体生产安排、实施； 3.4、PMC主管负责审核生产计划并负责统筹和监控生产4.0、作业规范 4.1、业务将用户订单附用户相关资料下达成PMC部，具体参考《用户订单转生产订单作业步骤》； 4.2、PMC部对业务订单作初步评审，假如是常规常常性订单，PMC部依据需要认为没有必需则可不进行评审，假如PMC部认为已超出现在生产能力或有必需则组织业务、生产、技术、品管、PMC等各部门进行评审，必需时业务部和用户沟通、协调处理，PMC部必需回复业务部正确交货期； 4.3、计划主管在审核分析后能够接收情况下，再依据现有订单和排产情况，进行月、周生产计划编制，必需时请示副总意见；编制完成后交副总审核； 4.4、副总审核后则署名确定，下达《周生产计划》、《月生产计划》；审核未经过则将编 制审 核批 准 生产计划交回PMC主管并教导其进行更改、重排；必需时组织相关部门召开“生产协调会”讨论生产计划安排,参考各部门意见； 4.5、物控员依据《周生产计划》，进行物料需求分析，编制《物料需求计划》并负责请购；采购员负责物料采购并确保立即到位；具体参见《物料控制作业步骤》； 4.6、生产部接到生产计划后，具体分解生产任务到车间；车间主管、拉长分解生产任务到各班组、岗位； 4.7、生产部拉长、主管、副总及PMC部计划主管和跟单员，和各部门相关职责人员依据生产计划，进行生产进度监督和控制，并配合生产异常立即处理； 4.8、PMC部负责相关数据审核和监控损耗、半成品及报废处理； 4.9、生产完成后，直接出货产品由后工序和计划主管进行交接，由计划主管直接安排出货；非直接出货产品（3天以上不出货可先入库），后工序主管先入仓和仓管员进行交接，仓管员负责将成品入库并办理相关手续，计划主管立即安排出货；全部出货单必需有副总审核，送货司机署名（详情参见《成品出货作业步骤》）； 4.10、PMC部依据需要和实际情况召集相关部门，召开“生产协调会”，对生产计划实施情况进行检讨、分析和总结，确定具体改善方法，并跟进改善结果。

5.0、处罚要求 5.1、生产计划漏排、错排或排产不合理等，视影响情况对责任人进行处罚； 5.2、PMC部生产指令不得直接下达生产车间，未经生产部相关责任人署名确定而直接下单到生产车间，视情节轻重处罚责任人10～50元/次； 5.3、生产部应严格按计划生产，未经PMC部确定同意而私自不按生产计划生产，将视情节轻重处罚相关责任人10～50元/次；特殊情况可先下单生产，编 制审 核批 准 但事后必需通报生产部相关责任人； 5.4、生产协调会必需要有统计和决议，并作为稽核小组稽核内容，稽核小组有权对会议情况进行稽核及不合格处罚； 5.5、计划跟单员对生产异常协调不力和跟单不力致使紧急订单出货延误，假如用户认可，视情节给50元～100元罚款情节严重者加倍处罚； 6、参考步骤 6.1、《用户订单转生产订单作业步骤》 6.2、《物料控制作业步骤》7、相关表单 7.1、《月、周生产计划》 7.2、《物料需求计划》 7.3、《订单评审表》 7.4、多种《生产日报表》编 制审 核批 准 。