中粮集团业绩管理体系及分析.ppt

1,,建立业绩管理体系的意义和目的,,建立业绩管理体系的准备工作,业绩管理的流程,建立业绩管理体系的先期决策,,有业绩合同的管理人员,,,无业绩合同的员工,主要内容,2,业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程,战略规划,业绩管理程序,经营计划,,公司战略,,,经营计划,资本计划,,,,,制定关键 业绩指标,制定 资本预算,,,完成公司 经营预算,,,确定业 绩目标值,,,签定业绩合 同并根据目 标评估业绩,,程序,计划,预算,经营,,程 序,预 算,资本,3,业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义,提供客观、公正衡量 个人贡献的标准,通过强化、分解战 略，明确个人使命,通过个人发展计划与 业绩指导帮助个人进步,,,,,,业绩管理体系,,,,组织 意义,战 略 意 义,长远 发展 意义,与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对人的激励,赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任,推动个人在组织中的成长及其价值的实现,4,,目标： 实施科学的管理程序，以建立有效的为业绩所驱动的经营和管理模式,业绩管理程序的设计原则,设计原则,,描述,,以价值为驱动,流程系统化,业绩透明性,创造足够激励,可行性高,淘汰机制,联结股东回报与公司经营业绩,建立以价值创造为核心的企业文化,坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通,系统地、客观地评估业绩,与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资管理等管理程序紧密相连,系统的有层次的计划和审核流程与会议,使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连,拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例,对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰,参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况,通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍,5,,,关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键,关键业绩指标,业绩合同,效益指标投资资本回报率 息税前利润 股东回报率 净利润,营运类指标,组织类指标,,,KPI,权重,目标,实际分值,,,,,财务 指标,运营 指数,组织 指标,投资资本 回报率,20％,利润总额 10％,自由现金流 10％,生产量 20％ 生产成本 20％ 营运资本 15％周转员工满意度 5%,综合业绩分值,,,,,,,,,,,,,,,薪酬机制和 激励机制,,6,主要内容,,建立业绩管理体系的意义和目的,,建立业绩管理体系的准备工作,业绩管理的流程,建立业绩管理体系的先期决策,,有业绩合同的管理人员,,,无业绩合同的员工,,7,建立业绩管理体系的准备工作,明确了解组织结构及部门工作使命对业绩考核对象进行工作分析并明确岗位职责建立业绩体系的必备要素,,8,组织结构图可提供的信息,一目了然地表明工作持有人的位置及周边工作关系，包括他的直接 下属，上司及向其上司汇报的其他同事等。

总经理,工资科长,干部科长,人事员,人事员,人事处长,,,,,,,,了解过程中应注意的问题上下级关系的对应 责权是否一致 职能的重叠与空白,,9,理解部门工作使命应注重的问题,部门的主要日常营运工作是什么？该部门实现了组织中的哪些战略目的？,,理解部门在组织中处于何种定位？,10,部门工作使命举例：中粮集团公司总部,制造并维护科学的人员管理系统，以确保在合理的成本范围内维持高效的人才结构和员工个人才能的最佳使用 协调预算概算过程，确定财务目标及运行计划，以最低成本保证经营中的资金供给并使资金使用效益最大化 协高管理地区分公司海外分公司及国外中粮参与投资的关联企业 管理律师事务，确保专业、高效的法律服务以保护公司合法利益 通过统一的专业经营活动实现各业务种类价值最大化,总裁,人力资源部,区域与关联 公司管理部,行政部,党群工作部,财务部,战略发展部,审计部,法律部,,,,,,,,,,,,,,,,中国食品,鹏利国际,中粮粮油进 出口公司,中粮贸易 发展公司,以及时、高质量的信息， 积极的沟通和周到的服 务全面支持公司决策层 高效的运作，建设公司 形象,制定公司发展战略和目标，协调和审定经营计划及重大投资计划，以确保公司日常的正常运营及新业务发展,负责党、团及工会的日常工作,对经营过程和经营成果进行监控，确保经营合法及信息真实，以维护公司利益,11,,,,建立业绩管理体系的意义和目的,,建立业绩管理体系的准备工作,业绩管理的流程,建立业绩管理体系的先期决策,,有业绩合同的管理人员,,,无业绩合同的员工,,主要内容,12,在建立业绩管理体系前应首先决定的问题,业绩考核的形式 ----对中高层管理人员签署业绩合同----其下人员不签署正式合同，但都有与工作岗位相符的具体的业绩考核依据业绩考核的工具----尽可能使用可量化的关键业绩指标----职能部门可增加工作目标设定来衡量难以量化的工作效果,13,业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员,签署范围,,低,高,高层管理人员至业务群体总裁层,中层管理人员至业务单元层,中高基层管理人员至工厂级,所有管理人员至车间主任级,所有员工,签署范围的决定因素对公司业务发展的把握：按 照既定战略与员工签署有针对性的业绩合同，可以确保公司的发展方向 对人员的评估激励效果：按适合的业绩合同可有效地考核、识别、发展人才损益责任：业绩合同签约对象将主要是对损益结果有重大影响的管理人员。

其下属人员可由受约人按自身的业绩合同分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促、考核下属人员，不必须签定业绩合同,,推荐签署范围,14,关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理体系中互相配合,共同点,不同点,在中粮的 应用,关键业绩指标,工作目标设定,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同,定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作,所有员工,职能部门人员,,KPI与GS相互结合，实现主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识业绩管理的客观基础与全面衡量标准,15,,,,建立业绩管理体系的意义和目的,,建立业绩管理体系的准备工作,业绩管理的流程,建立业绩管理体系的先期决策,,有业绩合同的管理人员,,,无业绩合同的员工,,主要内容,16,,业绩合同是业绩管理的主要手段,业绩合同是,目的,集团公司中高级干部与董事 会、总裁之间的内部合同，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩、行业水平及未来策略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础,保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上使被考核者把精力放在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现达成被承诺的业绩的严肃性,17,高层管理层,业绩合同,包括成本、服务 水平、工作效果和效 率等各个方面的目标,业务群,业务单元,职能/服务单元,业绩合同,包括生产、销售增加、成本、资本运作等各个方面的目标依照协议的完成情况而定,与国际 最佳做法比较,服务 水平协议： 包括服务的方便程度\成本 \质量与业绩回报,与外部职能、服务 参照比较,,,,高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺,18,业绩合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任,激励集体业绩,明确中每个部门的分工 以及为公司创造最大价值的方式方法 实现集团公司内部资源的合理化配置，将资源集中从事最具潜力的业务 提高公司内部管理的透明度，对业绩进行监督和及时反馈,明确个人责任,制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献 将个人对业绩负责的做法制度化 建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东的利益相一致,19,样本业绩合同的形式----中粮酒业部总经理,受约人姓名： 职位：酒业部总经理 职等： 业务群：中国食品 业务单元：酒业部 合同有效期： 受约人签名 签署日期：,发约人姓名： 职位： 副发约人姓名： 职位：,权重类别 效益类指标：40％ 营运类指标：55％ 组织类指标：5％,,职位描述（关键职责）： 领导实施战略计划 整合销售渠道 ，建立品牌形象 。

关键业绩指标 效益类指标 酒业部总体投资资本回报率 EBIT 营运类指标 三年以上的销售额 生产成本/吨 广告/销售收入 原材料的统购比例 组织类指标 员工满意度,权重 单位 基本目标 挑战性目标 实际 分数 加权平均,,20,,受约人信息,权重类别,职位描述,业绩考核内容,权 重,目标值设定,通过填写工作代码及岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接挂钩，便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构，有利于一体化人事管理体系的建立列出按业绩考核内容划分的大类权重，体现工作的可衡量性及对公司整体效益、营运、组织的影响作为设定业绩 考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内容的基本参照信息分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全面衡量受约人的重要工作成果界定业绩考核内容中各部分的相对重要性关键业绩指标的目标值分为基本目标与挑战性目标两类，从而界定目标完成情况与业绩完成情况的对应关系年终采集数据并填入实际完成各项考核内容的情况,实际值,对业绩合同组成要素的说明,21,有业绩合同人员业绩管理的基本流程,设计及修改合同形式及主要考核类别决定主要考核类别的权重评议合修正关键业绩指标并量化目标商议及签定合同,制定3—5年战略计划每年对规划进行滚动式的修改,根据年终业绩评估结 果决定 合同受约人的浮动薪酬及非物质奖惩,设计并实施对领导层有重大 影响并可行的激励体制,各业务 群及业务单元每季度向董事会回报实际业绩达成状况制定提高和改善业绩的方案,,1、制定业 绩合同,,2、 建立与业 绩挂钩的激励体制,3、监督业绩合同的完成情况,4、年终业绩考核及奖惩,,,22,有业绩合同人员管理流程的全年实施日程,,,贯彻,汇报,,集 团 公 司,业 务 群/ 业 务 单 元,,,,,,,,,,,,,一 月,二 月,三 月,四 月,五 月,六 月,七 月,八 月,九 月,十 月,十 一 月,十 二 月,新 年 度 誓 师 启 动 会,宣 布 新 的 战 略 举 措,,月度 业绩 汇报 （业务 单元）,,月度 业绩 汇报 （业务 单元）,,月度 业绩 汇报 （业务 单元）,月度 业绩 汇报 （业务 单元）,月度 业绩 汇报 （业务 单元）,月度 业绩 汇报 （业务 单元）,月度 业绩 汇报 （业务 单元）,月度 业绩 汇报 （业务 单元）,月度 业绩 汇报 （业务 单元）,月度 业绩 汇报 （业务 单元）,月度 业绩 汇报 （业务 单元）,,,,,,,,,,,根据上 年度的 实际业 绩决定 上年度 浮动薪 酬,季度 业绩 汇报 （董事 会）,季度 业绩 汇报 （董事 会）,季度 业绩 汇报 （董事 会）,季度 业绩 汇报 （董事 会）,下年 度预 算业 绩合 同启 动会,下年 度质 询和 指导 会,全年业绩总结批准下一年财务预算批准下一年业绩合同,,,,,,,,,,,23,有业绩合同人员管理的基本流程,制定3—5年战略计划每年对规划进行滚动式的修改,,1、制定业 绩合同,,2、 建立与业 绩挂钩的激励体制,。