连锁门店的组织结构、人员配置和经营绩效管理55806.ppt

连锁企业门店营运管理,国内购物中心实施“星级”标准,由商务部主导、中国连锁经营协会受委托组织起草的《购物中心等级划分规范》2015年3月开始正式实施 《规范》将我国购物中心分为“四型二级”，其中的“四型”是都市型、社区型、地区型和奥特莱斯型； 在此分类基础上，评定“二级”，即是“宝鼎级”和“金鼎级”，其中宝鼎级为达标级，是购物中心合格的起步级，金鼎级购物中心将在宝鼎级的基础上产生大型休闲体验式 购物中心,国内购物中心实施“星级”标准,等级的评定与划分： 主要从购物中心业态与品牌、经验与管理、服务与设施、诚信与和谐、安全与保障、环保与节能、信息与智能等方面出发，对购物中心经营品类、业态覆盖、品牌占比、空置率、销售额、客流、租金等进行评定国内购物中心实施“星级”标准,申请“评星”是按照自愿的原则执行《规范》只起指导性的作用，不强求各家购物中心参与评星工作 凡连续经营一年(含)以上、建筑面积在1万平方米(含)以上的购物中心均可申报 由于《规范》在经营与管理方面的要求很多都被细节化和标准化，对于购物中心经营者而言是非常有压力的社区型“金鼎级”购物中心,连锁经营品牌占比50%以上 ； 特色本土品牌占比30%以上 ； 空置率在5%以下 ； 销售额在2亿元以上； 平均销售年坪效要大于5000元/平方米年 ； 日均客流10000人次 ； 平均租金年坪效大于700元/平方米年。

学习目标 通过本章学习，了解连锁门店的基本组织结构和门店的经营绩效评价指标，熟悉连锁门店的人员配置和管理，掌握门店的经营绩效评价方法第2章连锁门店组织结构、人员配置和经营绩效管理,内 容,2.1 连锁门店的组织结构,2.1.1 连锁门店的组织结构 2.1.2 连锁门店各部门责权划分,2.1.1 连锁门店的组织结构,1、组织结构含义 （Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式 主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流 程及企业内部协调与控制机制等小案例分析：背景材料,公司老总很累，事必躬亲，信息传递不畅，有些很重要的事情，员工认识到，但又不告诉老总，公司也知道企业需要改革，可是改制方案不是由部门提供，而是由不同人提供，老总不知选这哪一个方案，员工抱怨个人能力得不到发挥，不能实现自我价值，老总抱怨员工素质不高 诊断分析： 1：公司组织结构不合理，一个部门管理几个不相关公司的事情，员工不知自己的具体职责 2：组织结构不健全，不合理导致公司没有一套绩效考评指标，对职工的考评不能得到有效实施。

思考：根据诊断出的问题，提出解决方案?,解决方案: 针对公司的具体情况建立一套组织结构体系，明确部门的岗位职责，制定员工岗位责任书，建立有效的双向沟通机制，员工申诉机制，在此基础上，建立岗位责任目标，形成一套系统人力资源绩效考评体系 效果： 在员工未发生变化的情况下，公司老总感到员工素质得到了很大的提高，员工也感到自己的工作结果获得了上级部门的认同，员工的满足感加强，更能融入到公司的整体目标中2.1.1 连锁门店的组织结构,2、现代企业组织结构理论 可以分为两个阶段： 第一阶段，从亚当斯密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层制组织结构； 另一阶段自本世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构，减少管理层次，使组织结构扁平化企业组织结构作用,1、合理配置企业各类资源； 2、支撑战略，目标的实现； 3、市场导向，满足客户需要； 4、为企业高效运营奠定基础,识别下列组织结构图,矩阵制组织图 事业部制组织图,识别下列组织结构图,直线型组织结构图 直线-职能型组织图,2.1.1 连锁门店的组织结构,3、科层制组织模式： 直线-职能制是企业较常采用的组织形式，其典型形态是纵向一体化的职能结构，强调集中协调的专业化。

事业部制组织强调事业部的自主和企业集中控制相结合，以部门利益最大化为核心，能为公司不断培养出高级管理人才这种组织形式有利于大企业实现多元化经营，但企业长期战略与短期利益不易协调 随着企业规模的扩大，科层制组织不可避免的面临(1)沟通成本、协调成本和控制监督成本上升； (2)部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优； (3)难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题2.1.1 连锁门店的组织结构,4、扁平化组织 扁平化组织正是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的 思考：谈谈你对扁平化组织的认识？ （1）扁平化组织含义 所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权2）扁平化组织的特点,①以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化 ②纵向管理层次简化,削减中层管理者组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。

2.1.1 连锁门店的组织结构,③企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意” ④现代网络通讯手段企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率 ⑤实行目标管理在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人3）科层制组织与扁平化组织比较,连锁总部组织结构型态,（1 ） 总部管理模式 ——中小型连锁经营组织 （2） 地区管理部管理模式 ——跨区域连锁经营组织 （3） 事业部管理模式 ——多元化大型连锁经营组织,（1）总部管理模式,小型连锁企业一般由总部直接管理，可以采用直线型组织，这种组织结构适用于门店数目不多（约10—30家左右）、门店面积不大、经营商品较少、经营区域集中的连锁企业，主要是初创期的连锁企业由于连锁企业在初创期规模较小，管理并不复杂，可以由总经理一人负责所有总部业务，各分店经营对总经理负责。

总经理,,,,,,,,,专业人员,门店A,门店B,门店C,,门店D,小型连锁企业的组织结构,中型连锁企业的组织结构： 当连锁企业进一步发展，规模不断扩大，商品品种不断增加，经营区域也不断扩大，直线型组织形式将无法适应，需要增加相应的职能部门，此时的连锁经营组织将过渡到直线职能型组织大体上，中型连锁企业在组织体系上一般分为两层：上层是总部管理整体事业的组织系统；下层是门店总 经 理,企划部,发展部,店面经营部,物流部,财务部,行政部,信息服务部,A区分店 B区分店 C区分店 ……,A商品采购室 B商品采购室 …… 配送中心,,中型连锁企业的组织机构,,,,,,,,,,,（2） 地区管理部管理模式,对于跨区域连锁企业，宜采用三级组织模式，即总部——地区管理部——门店在三级管理中，连锁总部主要承担对企业政策和发展规划的制定，监督执行，协调各区域管理部同一职能活动地区管理部拥有自己的经营管理组织，在总部指导下负责本地区经营发展规划，处理本地区门店日常的经营管理地区管理部在许多重大问题上的决策仍由总部做出最高管理层,企划部,人事部,财务部,信息部,甲区域管理部,乙区域管理部,丙区域管理部,发展部,运营部,行政部,商品部,A门店,B门店,C门店,,,,,,,,,,,,,,,,,,,跨区域大型连锁企业组织机构,（3）事业部管理模式,当连锁事业进一步扩大，跨国经营逐渐成为企业主要利润来源时，以国际事业部来管理海外连锁业务不利于资源与优势整合，因此组织结构又会出现新的变化，国内业务和国际业务不再被严格区分开来，而是并行设立亚洲事业部、欧洲事业部、北美事业部、非洲事业部等来一视同仁地管理各大区域的连锁事业，而此时的连锁企业就真正成长为国际性连锁组织了。

3）事业部管理模式,世界上许多大型连锁企业是多元化发展的企业，即企业拥有多项业务单元并独立发展在多元化经营的连锁企业中，有些业务有些高度相关，如沃尔沃斯公司的连锁鞋店和服装店；而有些业务相关性不大，如凯马特的服饰品连锁、咖啡店连锁和药店连锁等通常多元化经营的连锁企业采取事业部组织形式最高管理层,连锁超市总部,快餐连锁总部,,,,,,,,,多元化大型连锁企业组织机构,百货连锁总部,,,开发部,商品部,,,营运部,,人事部,,,,,超市A,超市B,超市C,开发部,商品部,,,营运部,人事部,,,,,,开发部,商品部,营运部,人事部,,百货店A,百货店B,百货店C,,,,,快餐店A,快餐店B,快餐店C,如何理解管理层级与管理幅度关系？,学生讲坛,大型连锁组织设计应注意的问题,◆ 管理层级的问题 管理层级数越多，各层级沟通就越困难，协调问题就越多，决策路径就越长，组织将无法适应变化，这种组织形态也不符合经济效益 层级数过少，也会出现另一些问题，每位管理者直接管辖的人数过多，可能无法有效发挥协调功能 因此，连锁组织的管理层级要适当尽管连锁企业由于业务不一样、规模不一样、连锁形态不一样而采取不同层级的组织结构，但从管理的角度讲，应该由金字塔式的结构尽量向扁平式的组织结构转化，也就是要尽量借助现代化的信息沟通手段，减少中间层次，扩大管理幅度，提高管理效率。

◆ 管理幅度问题 组织的管理层次多，管理幅度就要窄些（“瘦长”型组织结构）；组织的管理层次少，管理幅度就要宽些（“扁平”型组织结构） 一般而言，处于连锁企业层次越高的管理者，其面对问题更复杂，其决策对企业发展影响更重要，管理幅度应越窄； 而处于连锁企业层次越低的管理者，面对的问题主要是日常事务，是执行力而不是决策力，影响力相对较小，管理幅度可适当放宽◆ 组织调整与稳定问题 组织结构是连锁企业正常运行的基础，应保持相对的稳定性，避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序 同时，组织结构又是企业实现经营目标的工具，随着客观条件的变化，企业的目标和战略必定会作必要调整，这就要求组织必须随之相应变动，保持对外部环境和组织目标的适应性 企业领导的责任就是使稳定性和适应性有机地结合起来，一个一成不变的组织，是一个僵化的组织；一个经常变化的组织，则是一个创造不出成绩的组织2015年家乐福中国变阵,2015年3月9日，家乐福（中国）对外有限度披露一份“新战略”，直奔5项重大调整：改采购、造物流、拓电商、推便利店、谋上市 5项调整内容中，“采购集权”排在首位：由当前其在全国的24个CCU（城市商品采购中心）合并成为6个大区采购中心，分设在沈阳、北京、上海、武汉、成都、广州，对应和归属于家乐福东北、华北、华东、华中、华西、华南6区域。

2015年家乐福中国变阵,在此前，家乐福入华后制定的“三权”(采购权、促销资源、定价权)属地化机制（门店或小区），曾创造了竞争灵活性、“接地气”生存力的独特优势，支撑其一度称霸中国超市业10年，备受本土零售商膜拜 如今，将采购权收归大区长（下辖5省市场）统掌，必然意味着店长或小区长被削权 采购和门店管理运营分离，能让门店或区域经理成为专业的门店管理运营者，而让区域采购中心专司采购采购和门店管理运营分离，能让门店或区域经理成为专业的门店管理运营者，而让区域采购中心专司采购谈谈你对家乐福的变阵？,学生讲坛,综合连锁超市门店的组织结构,百货连锁门店的组织结构,。