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试论企业并购中的文化整合 内容摘要：目前，并购浪潮席卷全球，并购主要是通过两个公司合并以获得协力优势但许多并购都没有达到预期期望文化整合失败是其一主要原因，本文针对学者提出的文化整合模式，建议采用不同的整合方式来实现文化整合，并通过并购案例分析如何选择文化整合模式及相应的整合方式以取得好的并购效果 关键词：并购 文化 整合方式 在经济全球化快速发展、竞争日益激烈的今天许多企业选择并购以达到扩大经济规模、扩张市场、分散风险、灵活应对市场变化的目的然而，不幸的是，以往的并购案例显示：至少50%的并购不能达到最初目标，超过80%的并购在并购后的一年里宣告失败 这一经济现象引起了大批学者的关注在过去的三十多年里，他们从战略、财务、人力资源、文化差异等角度对此做了大量研究就文化差异而言，不同学者研究所得结论不同：有的表明文化差异不利于实现并购绩效（Datta and Puia 1995）；但也有的表明文化差异有利于提高并购绩效（Morosini et al.1998）虽然所得结论不同，甚至自相矛盾，但都具有客观性本文主要从文化差异对并购绩效的负影响角度进行分析 文化差异的概念及影响 文化差异的概念。

Schein（1990）将组织文化分为三个层次：人为修饰，价值观，基本假设根据此定义，本文中将文化差异定义为并购双方在人为修饰、价值，基本假设上的不同 文化差异对并购整合的影响文化差异使得在整合过程可能会产生一系列的问题合并综合征文化冲突等；文化差异可能导致目标公司员工低组织承诺和合作关键人才流失，高管离职，经营绩效恶化，以及并购方股东价值下降 文化整合及其模式 Berry（1980）最先提出了文化整合的概念文化组织双方在相互接触中所引起的变化Shrivastava（1986）随后给出的定义更为具体，他指出文化整合就是通过合并并购双方的文化和管理理念，建立起具有兼容文化系统的新组织文化之后Berry（1983，1984）为了解决文化差异带来的冲突对文化整合的影响，提出了文化整合模式 同化大多数是目标公司放弃它的政策、程序、经营理念，被并购方完全同化，文化变化是单向的；融合并购双方保持各自的文化身份，目标公司只在结构上被同化，有很大的文化自由，仅受法律和财务控制，文化变化不是单向的；分离目标公司仍保持自己的文化和组织系统，在并购方的财务伞，下独立经营，没有任何层次的同化成分；消亡。

目标公司不重视自己的文化，组织政策和系统，也不想被对方同化这是一种失败的文化整合模式 文化整合模式的影响因素 根据Berry提出的这四种文化整合模式以及相关特征，并购公司为了选择合适的文化整合模式以实现文化整合，应该考虑哪些因素呢？本文主要从三个方面进行分析： 文化多元化文化多元化是指组织重视文化多样性，以及愿意包容和鼓励这种多样性的程度如果并购双方不重视文化多样化，在整合阶段，并购方倾向于将自己的文化和管理系统强加给对方；而目标公司则会拒绝文化移植反之，如果双方都重视文化多样性，并购方会允许对方保持自己的文化和政策，而目标公司对并购方的文化也更具接纳性 合作伙伴的吸引力合作伙伴的吸引力是指员工欣赏、重视对方文化、管理风格、绩效的程度合作伙伴的吸引力会影响整个整合过程因此，如果并购双方对彼此具有吸引力，将有助于文化整合 并购战略目标并购战略目标决定并购类型如果是相关并购，并购方可能希望通过高水平的整合以获得协力优势因此，可能会向对方强加自己的文化和政策而不相关并购，由于行业不同，业务相差大，员工彼此接触的机会不多，并购方很少会干涉对方的文化和政策。

并购方可通过调查问卷、访谈、观察等方法了解本公司和对方的文化多元化，对对方的吸引力，并结合并购战略目标来选择合适的文化整合模式 文化整合方式及其选择 在选择合适的文化整合模式以后，那需要采取什么样的整合方式来实现文化整合呢？并购整合是为了取得协力优势，提高组织绩效高水平的整合有利于实现高水平的协力优势，但是这种整合也可能会引起人力资源问题，损害目标公司的价值，增加成本，某种程度上会抵消并购预期收益因此，需要在高水平和低水平整合中做出平衡Haspeslagh and Jemison（1991）认为一些整合方式能够处理这种平衡，并提出了基于不同水平的整合方式论（Typology of integrationapproaches），产生了四种整合方式，近来研究支持其中三种的存在性：吸收低自主权需要，高战略相互依赖需要并购双方的组织、经营、结构、文化完全整合，边界被拆除，以使技能实现转移；保护高自主权需要，低战略相互依赖需要这种整合是通过目标公司在目标、风险承担、管理团队专业化上的变化创造价值共生高自主权需要，高战略相互依赖需要并购双方在并购开始阶段需要自主权，但随着时间推移，就转向战略相互依赖需要。

Yaakov Weber（2007）等认为在并购中根据不同的整合水平选择相应的整合方式，有利于取得更好的并购绩效下面根据文化整合模式和整合方式的相关特征，通过分析，为不同的模式选择恰当的方式，以实现文化整合 同化-吸收同化模式下，目标公司放弃了本公司的文化，采纳并购方的文化和系统，可以说是被并购方完全同化因此相比较其他整合模式，这种是最高水平的整合再根据并购整合方式的相关特征，选择吸收方式是最合适的 融合-保护/共生融合模式下，并购方只在结构上同化对方，较少同化文化和行为目标公司保存着自己的文化、自主权和独立性这种情况下，并购双方的整合程度比较低而整合方式中的保存和共生方式都是高自主权需要，到底选择保存还是共生方式，要看战略的相互依赖程度 分离-无整合分离模式下，目标公司保持自己的文化和政策，并购双方保持分离，独立经营，没有任何层次的同化这种情况下，整合水平最低，几乎没有进行整合 消亡-整合失败消亡模式意味着整合过程的失败，因为目标公司既未被并购方成功地整合，其旧的文化也不具吸引力 戴莱姆・克莱斯勒并购案例分析 1998年，戴莱姆一奔驰和克莱斯勒两家公司合并，这一举措震惊了全世界。

消息一出，立即就成了报纸的头条新闻 （一）并购目的 1998年，戴莱姆公司的战略目标转向想通过扩充市场实现利润增长，但碍于没有足够的能力以满足新兴汽车市场的需要，正好克莱斯勒在大众汽车方面的管理专长则可以弥补这个不足而克莱斯勒公司总裁伊顿此时也意识到汽车行业的产能过剩和过度生产对克莱斯勒的未来利润和最终生存是个很大的问题，因此他认为，要想生存，就需要一个合作伙伴就这样，两个公司走上了并购之路 （二）失败原因 此次并购引起了全世界的关注，最后却失败了：利润率下降，股票价格降低，究其原因有很多下面主要从文化差异角度来分析此案例 1.组织文化是特定组织所特有的，它具有异质性既然戴莱姆和克莱斯勒是两个不同的公司，那么必存在文化差异：薪酬系统：系统定制标准不同经营理念：两公司的生产模式完全相反克莱斯勒是按计划生产，然后供给经销商；而戴莱姆是依顾客的订单进行生产工作习惯和风格戴莱姆推崇正式化和等级制员工在午餐时可以吸烟、喝酒；而克莱斯勒，为了促进部门间的合作，支持自由讨论，禁止吸烟和饮酒决策过程：戴莱姆公司决策通过正式渠道从下到上依次进行；克莱斯勒，有时候无需高管批准，中层管理者就可以自行处理方案。

2.合并之后，独立意愿很强的克莱斯勒员工发现戴莱姆控制着新公司，他们觉得这不是“对等并购”，而是卖给了戴莱姆，总裁伊顿说话也失去了权威对等并购；在并购讨论和谈判阶段，戴莱姆向克莱斯勒承诺此次并购是对等并购，管理团队由两个公司的高管组成后来却否认此承诺，并把这归咎于克莱斯勒管理层的误解；新公司选址：克莱斯勒认为应该从财务和税务角度考虑但戴莱姆则说只能以德国公司身份建立，没得商量；新公司命名：克莱斯勒认为既然新公司是以德国公司成立，那其名字应为克莱斯勒・戴莱姆以体现对等并购但戴莱姆拒绝这个提议，最终命名为戴莱姆・克茉斯勒公司 3.并购后的一年里，两公司和谐的工作关系没有出现戴莱姆总裁施伦普精简了他的管理团队，撤除了几个因工作表现突出可能威胁他地位的高管其中的一个受害者就是在克莱斯勒受到尊敬和信任的高管Thomas Stallkmp；在两家公司联合董事会中，德国人和美国人的比例为5：3一年后，只有1/3的克莱斯勒高管留了下来，在施伦普和伊顿的一次冲突后，施伦普解雇了克莱斯勒的最后一个高管，解释称解雇的原因是文化差异而不是财务绩效 并购不是资金和技术的简单联合，而是企业战略、组织、文化、人员等各方面的整合。

在实现协力优势，达到并购目标，对企业文化差异和冲突的处理，也就是文化整合，异常重要而从上述分析可知，戴姆勒和克莱斯勒在并购整合阶段，没有进行文化整合，似乎忽略了文化差异的影响，以致使得后来文化冲突占了主导地位，克莱斯勒几乎所有高管要不离职，要不被解雇，公司员工士气降到最低，不安情绪高涨，生产率低下，并最终成为并购失败的一个主要原因 （三）文化整合 针对戴姆勒和克莱斯勒的并购情况，应该怎么样进行文化整合呢？ 对于两个世界知名公司，都有着优秀的企业文化，但不可否认，也存在着不足挖掘两公司的深层次文化可知：戴莱姆的文化特点是重视产品质量，员工责任感，团队合作精神，鼓励员工参与决策，注重人际关系，和创造和谐、合作的文化氛围但可能由于责任感太强，过于严谨，不利用冒险精神、创新精神的发扬而克莱斯勒的文化特点是有极强的质量意识和顾客意识，尊重个人价值，激励创新，追求自由、个性、多样性、勇于冒险但其也奉行个人之上原则，追求自身利润最大化的终极目标，强调企业与员工之的契约关系，比较忽视情感 在选择文化整合模式时，主要应从文化多元化、合作伙伴的吸引力、并购战略目的角度来考虑，美国民族文化是由移民文化组成，融合了世界各民族文化，具有文化多元性；因此戴莱姆作为美国公司代表，其文化本身是具有开放性和包容性的。

戴莱姆和克莱斯勒都是世界知名公司，实力雄厚都有其核心竞争优势此次并购的目的是通过合并，实现技能转移，获得协力优势，增强竞争力，扩大市场份额，增加利润对对方来说是有吸引力的，吸引力的存在也是对方某种程度上的肯定这也是同一行业的相关对等并购鉴于戴莱姆公司在此次并购讨论、谈判、整合过程中的主导地位，在选择文化整合模式时，戴莱姆选择文化融合模式，并采取共生整合方式来实现文化整合较好在并购整合前，通过文化尽职调查，了解促进自己和克莱斯勒走向成功的优秀文化，以及阻碍前行的劣势文化在并购整合阶段，通过文化融合，吸收保持彼此的优秀文化，去除劣势文化此过程不仅是对各自文化的重新审视，也是对文化进行重塑、完善的过程在保持了各自文化独立性的同时，也促进了双方的发展第 8 页 共 8 页。