并购企业文化冲突的规避与整合之我见( 29页)【企管精品】.pdf

旗开得胜 读万卷书 行万里路 1 并购企业文化冲突的规避与整合之我见 作者：彭浩涛 一、并购企业文化冲突的规避 重视双方文化缓解文化冲突首先需要了解双方各自的历史、风格以及声 誉很多明智的领导者在一开始就非常关注双方的文化差异，而不是视而不见 应该让两个企业的高层经理明白存在一种自然而然的趋势，即典型化和压制另一 方的企业文化比如，通过在公司内部通讯上发表文章来强调这种观点，或者公 开地讨论双方的企业文化、内涵以及对人们行为的影响，为以后分析双方的文化 做好准备 明晰双方的文化在双方之间加强信息交流和接触，有利于修正原来对彼 此的误解和偏见，帮助员工更透彻地理解对方的方方面面，包括历史、产品、风 格等，填充有可能产生流言蜚语的空隙 促进相互适应在明晰双方文化之后，进一步的工作是在合并后的公司范 围内向双方的经理和普通员工传授关于另一方文化的知识讨论双方的产品线、 变革管理系统能够建立相互的尊重和理解随着跨国并购越来越普遍，文化冲突 也随之增加了一个层次，进一步凸显出沟通和彼此尊重文化禁忌的重要性 二、并购企业文化的整合 旗开得胜 读万卷书 行万里路 2 企业重组中的文化整合类型 企业重组中的文化整合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及 企业重组的战略目标共同决定。

不同的企业会以不同的方式进行文化整合根据 并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合 主要有四种模式：替代式、融合式、促进式、隔离式 替代式文化整合模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘 接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权当强势企业重组弱势 企业时?熏强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的 文化发生根本转变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化鉴于文化是通过长 期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化 非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有 文化又很弱的情况 融合式文化整合模式是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调 整，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最 终复合成为一种更优秀的新型企业文化这种文化整合模式适用于并购双方的企 业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊 端的情况 促进式文化整合模式是指兼并企业的优质文化在强度上相对较弱，被兼并企业 的劣质文化在强度上相对较强，兼并企业既要增加本企业优质文化的强度，又要 改造被兼并企业的劣质文化，使兼并双方都形成一种新型的优势强文化，更适应 旗开得胜 读万卷书 行万里路 3 双方合作和促进企业发展。

这类兼并往往会受到很大的阻力，而企业经营者在其 中发挥了重要作用 隔离式文化整合模式是指因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相 互排斥或对立在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化 独立，避免文化冲突，反而更有利于企业的发展这种文化整合主要适用于某些 跨国公司间的重组 企业文化整合模式的选择 文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢？一 般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企 业原有的文化 企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选 择并购对象等并购目标直接影响文化整合模式的选择并购战略类型对文化整 合模式有影响力在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注 入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略 下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少因此，在横向兼并时，兼并方常常会选 择替代式或融合式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择促进式或 隔离式文化整合模式的可能性较大 企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容 忍度。

根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类 型单一文化的企业力求文化的统一性多元文化的企业不但允许多元文化存 在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养因此，一个多元文化的并购企业视 旗开得胜 读万卷书 行万里路 4 多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单 一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不 同的文化 综合上面两种因素，有几种不同的组合可供并购企业选择： （）当并购发生在相关产业（如横向兼并战略）且并购方是多元化企业时， 可以选择融合式文化整合模式此时，被并购方将被允许保留部分企业文化，同 时双方努力寻求多方面的协同效应 （）如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业，则可以选择替代式文化整 合模式向被兼并企业灌输自己的文化 （）当并购发生在非相关产业时（如纵向一体化兼并战略和多元化兼并战 略），容忍多元文化的并购可以选择促进式或隔离式文化整合模式 要讨论如何在企业并购后进行文化整合， 则必须先了解并购后企业文化整合可能会出现哪些 问题，产生这些问题的原因是什么，才能有的放矢地根据这些原因提出解决方案。

第一部分：企业文化冲突的体现 一、经营理念的冲突 不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激 烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”而有些企业只注重短期利益，忽视 长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上 企业品牌的创建因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突 旗开得胜 读万卷书 行万里路 5 二、决策管理方面的冲突 由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异 有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过 以及集权管理； 有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责， 以适应市场快速多变的要求 这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出 三、价值观方面的冲突 共同的价值观是企业文化的核心 价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛 盾价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容不同 国家和民族有不同的价值观体系， 每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观 企业 并购时， 企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。

具有差异性的价值观接触 在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价 值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则 四、劳动人事方面的冲突 基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同， 也会成为冲突的前沿 一些企业在选 人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准， 片面强调政治素质、 职务对等、 个人历史、 人际关系等 因而选拔的企业管理者不一定有管理才干 而优秀企业已经打破这种用人制度， 更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力认为只有这些素质才是企业发展所 需要的由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大 的心理压力和困惑 旗开得胜 读万卷书 行万里路 6 第二部分：产生冲突的原因分析 在并购后的企业文化整合中主要会在以下三个方面出现问题 一、并购前缺乏文化整合规划和周密计划 根据科尔尼公司对全球 115 个并购案例的跟踪分析和调研，在整个并购过程中失败风险最 高的有两个阶段一个是事前的战略策划、 目标筛选和尽职调查， 另一个则是合并后的整 合阶段约 30%的被调查者认为收购前的计划阶段是十分关键的，而这部分工作恰恰是中 国企业目前普遍不够重视的， 尤其是其中企业文化部分的并购整合计划在目前中国企业的整 个收购整合过程中没有得到应有的关注。

北大纵横管理咨询公司近期所服务的某四川地区客户(下称 A 公司)被其母公司(下称 B 公司) 收购的案例非常典型地代表了目前国内企业并购对企业文化整合重视不够的现象 A 公司从事汽车发动机关键核心零配件的生产制造，被收购以前在所处行业中处于领先地 位，是该行业首家上市公司，于上世纪 90 年代末期被现在的母公司所收购B 公司是湖南 省某大型酒店集团，在湖南省内所经营的酒店业绩独树一帜，遥遥领先于其他竞争对手出 于增长和分散风险的战略考虑，B 公司对 A 公司进行了收购 A、B 公司所处的地区文化和行业特点相差甚大，然而在并购之前 B 公司根据其以往在同行 业内的收购经验，仅仅只针对 A 公司的财务状况进行了调研和分析，并没有考虑到地域文 化、行业文化、企业文化给二者之间的整合将带来的问题，更没有考虑如何有针对性地提出 解决方案， 因此在并购后一直到现在因为种种文化、 理念上的冲突使得当时的行业龙头企业 人员流失严重， 目前正处于被竞争对手远远抛在身后的尴尬境地， 甚至在去年还一度濒临破 旗开得胜 读万卷书 行万里路 7 产 二、.缺乏专业的整合人员对整个文化整合工作负责 在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员、目标公司的中下 层员工、 并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。

其中并购工作组通常是由营 销、 财务、 审计、 研发、 人力资源、 法律等部门抽调中高层管理人员组成， 一旦协议达成后， 这个工作组就可以迅速解散， 成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组 建的并购工作组因此，被并购企业的整合工作实际上常常由新任领导者组织开展但不难 发现，这种方式存在很大弊端：一是企业新经理不可能全身心地投入到整合工作中去，因为 他们还有更重要的职责与文化整合工作相比，他更加关心新企业的利润率、市场占有率和 顾客满意率等 二是新任经理在企业中的绝对权威极有可能影响整合的顺利进行 因为在整 合期间， 中下层职工迫切需要了解并购公司的基本业务情况和运行机制， 需要有一个能与并 购公司进行沟通的桥梁， 新任经理的时间、 精力有限， 要求其进行这些细致的工作并不现实 因此， 在实践中对于上规模的收购双方而言需要引入专门的整合人员岗位， 并赋予一定的权 限以保证整合工作的顺利进行但遗憾的是，目前的整合实践中，许多并购企业都没有为整 合而设立的专职岗位 三、信息沟通做得不好，整合方式简单粗暴，达不到协同效应 在整个文化整合过程中， 被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展， 想知道新公司未来 的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并 没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充 满了焦虑、动荡和不安。

一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和 反馈都出现了问题；另一方面，并购方的经理们也不情愿与被购方的员工进行交流，因为他 旗开得胜 读万卷书 行万里路 8 们无法回答后者提出的许多问题， 这样可能就会造成致命的错误 麦肯锡公司的一项调查显 示，许多被购并方离职的员工承认，他们之所以离职，一个很重要的原因就是他们缺少关于 并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置，也从来没有 指望能够在新公司中得到满意的职位 另外很多企业在实施完收购后， 虽然也考虑了文化整合的问题， 但是由于采取的整合方式过 于简单、粗暴，把相应的管理模式、运作制度简单、强制从收购方复制到被收购企业，没有 通过足够耐心的沟通和培训来引导二者文化的融合， 从而引起了被收购方员工的抵触情绪和 强烈反感，也容易导致并购的失败 第三部分：如何进行并购后的文化整合 针对上述发生。