一汽集团核心采购资源体系.doc

一汽集团核心采购资源体系一汽集团核心采购资源体系第 3 章一汽集团采购管理现状 3.1 一汽集团采购职能的发展过程 一汽是一个具有五十年历史的大型国有企业，经历了从计划经济向 市场经济转变的全过程采购体系的变迁在一汽的历史进程中大体可分 为四个阶段 一、1952 年-1984 年，一汽采购体系发展形成的阶段 此阶段的特点是：沿用苏联采购管理体系和管理模式采购形式是 国家统一按计划调拨物资，此阶段在一汽的扶持下，相继在省内成立了 汽车零部件的生产企业，象大安轴承厂、吉林市汽车配件厂等为数众多 的工厂，它们组建的特点是，一汽划拨了生产设备和承诺了配套关系 同时划拨出去产品被称为“扩散件” 主要生产物资的采购由供应处统一 采购、统一管理、统一供货 二、1984 年-2000 年，一汽采购管理改革变化阶段 此阶段的特点是：按物资类别属性分成了若干个采购管理部门（如 零部件、原材料、设备、基建材料等） ，实行按物资分类采购这种采购 形式实际上是国家计划调拨的物资逐渐减少，市场采购的物资大幅增加 在规范采购行为方面，出台了一汽采购政策，制定了选择和评价供应商 的标准等一系列采购文件 三、2000 年-2002 年，初步建立现代采购管理体系阶段 此阶段的特点是：分散的采购管理部门（原材料、零部件、设备、 基建材料、备件）合并成统一的采购部，成立一汽采购部，形成了统一 的采购管理格局。

完全按市场经济规律实施采购；并实施集中采购和职 18 能管理伴随整个企业信息化的建设，采购部相应地实施了 MRPⅡ管理 软件，同时与部分供应商实现网上电子商务 四、2002 年至今，完善一汽采购管理体系阶段 此阶段的特点是：一汽公司化体制形成，一汽按照品牌管理的思想， 成立相应的子公司，子公司的职能和权限得到了解放一汽采购部负责 制定采购政策、实施对子公司采购部门的职能管理，进行统一资源规划、 加强了采购集中管理，明确了采购管理理念，完善了现代采购管理体系， 建立价格比较体系；各子公司采购部负责操作层面的具体采购业务 一汽采购体系的构成现已完善，集团公司内的采购分工和组织结构 也更加明晰采购管理逐渐向信息化、集成化发展，采购管理组织结构 在借鉴一汽大众和一汽丰田的采购组织的基础上，有自己的创新和发展 3.2 一汽集团采购系统组织结构 一汽采购系统组织结构图（图 4）所示，2002 年，中国第一汽车集 团公司对采购部门进行了全面机构调整，其中，原一汽采购部做了如下 的拆分：一部分人员组建一汽集团公司采购部，另一部分按照所属车型 划归各个品牌子公司，如解放卡车零部件采购归属于刚刚成立的一汽解 放汽车有限公司，红旗轿车的零部件采购则由一汽轿车股份有限公司负 责。

从系统组织图中，整个系统是一汽副总经理主管，重要决策由采购 管理委员会决定一汽采购部作为一汽七大职能部门之一，对全公司采购部门进行监管 一汽集团公司采购部，负责由集团投资项目的采购，能构成集团统 一买方市场物资的集中采购实施对品牌子公司采购部门的职能管理主要负责监管采购 功能、机制、流程的执行，采购人员整体素质的提高， 采购资源的合理配置，采购信息的准确及时共享 图 2-1 第一部分是一汽的整车生产企业，这里包括了一汽集团公司国 内的所有整车生产企业其中有象一汽大众汽车有限公司、天津一汽丰 田汽车有限公司等有外资背景的合资公司和天津一汽夏利股份有限公司 和一汽轿车股份有限公司等股份制企业，这两家都是上市公司，其余为 国有企业这些企业是一汽集团的整车制造企业，涉及的汽车品牌有自 主品牌的解放和红旗、夏利等，有德国大众的捷达、宝来、奥迪等，有 日本丰田汽车公司的威驰、花冠、皇冠等众多的品牌集中在一家集团 公司内生产，这是世界任何一家汽车企业所没有经历的 图 4 下部分列举了一汽几家零部件企业采购部门，由于它们作为一 汽的全资子公司，在采购的重大问题，须经一汽采购部统一管理和规划 3.3 一汽集团采购系统职能和采购流程 一、采购部职能 一汽 15 家的整车生产企业采购部门是按生产计划完成本公司所需要 的原辅材料、生产材料等项目的采购，同时也肩负着新车型的同步采购 的任务。

子公司是集团公司采购职能的执行部门，是具体业务单位但 是各子公司在采购管理的水平是参差不齐的采购管理比较好的子公司 一般还是合资企业的采购部门，他们基本执行的是国外公司的一些成熟 的采购管理办法，加上素质较高的采购人员队伍，使得其采购管理水平 明显要高出其他子公司 子公司采购部门的自主决策权在某些情况下受到一汽采购部的管 理比如，子公司根据项目的需要，选择了一汽采购资源网外的一家供 应商，这个决策要经一汽采购委会批准 涉及子公司采购部完成的职责是： 推荐潜在供应商、考察供应商、随后就是确定潜在供应商、生产准 备、路线录入、签订合同、订单管理以及物流等工作确定目标纲领、 成本和价格协议也在子公司完成 推荐潜在供应商是针对一种采购需求项目，首先要推荐潜在供应商， 供应商在没有经过评审，达到合格供应商标准后，一般称之为“潜在的 供应商” 推荐潜在供应商，可以是一汽采购资源网外的企业，一个项目， 可以推荐多家潜在供应商参与 考察供应商子公司针对推荐上来的供应商有计划地安排考察供应商 考察，供应商考察活动执行的标准是一定的，并同时填写考察报告，供 应商考察活动一般是由公司的质保、技术、价格等相关部门联合进行的。

需要说明的是，确定一个潜在供应商成为一个新的项目的正式的供 应商，程序是相当复杂的，在生产准备阶段的产品认可要经历相当的试 验，同时除了采购部门外，参与的公司部门涉及到产品研发部门、质保 部门和生产部门等一汽各子公司采购工作一般遵守的流程见一汽汽车零部件、原辅材 料采购流程图（图 5） 说明的是，每个框图中内容都是有公司的部门具 体负责完成的，同样一汽采购部涉及到职责有：考察和供应商评审、确 定潜在供应商、供应商编码、价格控制等25 第 4 章一汽集团采购管理存在的问题及原因分析 中国第一汽车集团公司整个采购系统如果按照子公司的性质基本可 以分为两大部分：一是合资企业的采购系统；二是一汽全资企业的采购系统，前者以一汽大众汽车有限公司和天津一汽丰田汽车有限公司等为 代表；后者以一汽轿车股份有限公司和一汽解放汽车有限公司等为代表 合资企业的在采购方面的基本理念是注重对供应商的控制与合作，合资 外方在采购决策中起到决定性的作用一汽全资企业的采购体系在几年 来随着汽车行业快速发展而被提到日程上来一汽采购管理方面的需探 讨的问题主要就一汽的全资企业进行分析 一汽轿车股份有限公司是 1998 年成立的股份制企业，公司目前主导 产品是红旗牌系列轿车和马自达 6 系轿车，员工人数 7000 人。

2003 年公 司实现双品牌经营，轿车产量突破 5 万辆，创造历史最好成绩实现产 值 95 亿元，利润 5 亿元，一汽轿车股份有限公司长期的供应商总数是 342 家一汽解放汽车有限公司是 2000 年规划成立的一汽的全资子公司，它 按照总体产品战略的角度，将原卡车战线的路线分厂和直属单位划归为 一汽解放汽车有限公司，产品是解放牌中重型卡车，2003 年，一汽解放 汽车有限公司产量是 18 万辆供应商总数上 532 家整个卡车系统涉及 一汽七万职工，它的业绩表现直接影响一汽在全国同行业的排名，直接 影响着员工的切身利益 4.1 一汽集团采购管理存在的问题 就一汽的全资企业采购管理进行分析，存在问题主要有以下三个方面：一、供应商数量过多2002 年，一汽采购部进行了采购系统全面的调查，公布了与一汽直接发生采购业务的供应 商总数是 3600 多家，2002 年一汽集团的汽车产量 是 58 万辆虽然供应商数量是和汽车产品产量没有一定比例关系，但是 问题是出现了大量的同类产品多家供应商供货，甚至同类产品积聚全国 所有的同类产品的生产厂家例如汽车轴承产品，全国知名的轴承生产 企业均是一汽的供应商；蓄电池产品，全国 17 家生产企业为一汽配套。

可以这样说明一下，2002 年整个一汽集团的采购资金总计近 200 亿元， 占用资金比较大采购项目是：原辅材料中主要是钢材、油料等；在汽车 零部件方面主要是轮胎、电器产品和汽车玻璃、汽车轴承等而在这几 个占用采购资金大的项目上，却集中几乎全国所有的知名大企业 （见表 4） 另外电器产品中的蓄电池、起动机和发电机等也集中了国内众多的 企业 同时通过与国外汽车公司的产量和供应商数量的对比分析，我们不 难发现一汽在现有的产量能力相比较，供应商数量很大， （如下图 6） 中国两大汽车企业与世界三大家汽车企业供应商数量与其产量关系 对比（2002 年数据）成本活动历来都是采购部门每年的重点工作，根据降成本总额将目标向 下分解，计算得出在采购价基础向下浮动的百分数在采购降成本方面，如何实施降成本，归纳起来有以下几种情形： 一是与供应商商议降成本方案，了解供应商接受该方案的可行性； 在采购的零部件项目中，确定重点需要降低采购价格的零部件，对 于一种产品只有一个供应资源，主机厂往往采用的是简单和硬性的手段， 自行单方面出台一个降价幅度，与供应商进行讨价还价，这种类型的商 务谈判实际上变成没有多少策略和战术的商谈，最终的结果往往是一汽 方面依靠市场上主导优势地位达到了自身的目的。

二是在前者情形下，供应商的确有难度执行降成本方案，一汽采用 “比价采购” ，达成降成本目标的供应商将拿到更多的份额；一汽的采购 零部件产品，同类产品大都有两家以上供应商同时按照供货比率供应商 零部件，每家供应商迫于竞争的压力，不得不接受主机厂降成本方案 2002 年，一汽的解放卡车面临市场销售压力，单车利润率达到近几 年的最低点，在采购的零部件方面，出台了要求供应商 10-30%降价方案 三是统一公布降成本比例，要求供应商申报执行 这种办法是近几年通常采用的办法，比较透明能够与供应商一道来 研究降成本的问题主要是公开本年度的采购降成本总额，确定一个平 均价格调整的幅度，同时要求供应商在此基础上研究自身的成本改善， 主动申报本企业能够承担的降成本额度 这种办法的实施实际上是主机厂根据自身发展的需要提出的措施， 不具有长期性和持续性在不掌握供应商的成本，不对采购成本进行深 入研究，实际上零部件的采购、运输、仓储、保管、使用等每个环节都 有成本的输出，这种前提下，并不能实现对成本的真正控制和把握 三、价格谈判没有目标约束 29 多年来，一汽的价格谈判人员在供应商谈判时，一直没有行之有效 的目标约束机制。

谈判人员往往依据的是经验数据和同类产品的有关的 价格数据尤其在面对新项目、新产品，价格谈判人员在没有必要的信 息支持下，往往不能判定谈判的结果是否达到的理想的状态 确定目标成本的方法来指导采购部门与供应商进行价格谈判是汽车 零部件采购成本管理手段一汽也是刚刚采用目标成本管理，总体说来， 目标成本管理还有需要改进的方面比如说目标价格的制定，现在基本 上是采用参照零部件确定价格，比如在一个新车型或改进车型的推出之 际，都会有重新设计和重新选择供应商的过程价格的重新确认也是必 须要做的事项根据前面涉及的采购一般流程（第二章）介绍，价格确 定是在生产准备完毕之后进行的也就是，零部件采购基本上是整车准 备完毕之后进行价格谈判而且，对某种产品的目标成本信息在不完备 的前提的下，这个阶段进行价格谈判很难达到一个理想的、可控制的状 态 对于给出的目标价格，往往是对照同类产品的价格粗略的确定新 车型的目标成本管理一直是停留在摸索阶段，采购人员对产品目标成本 就很模糊，参考基础往往是同类车型上同类产品的价格的最低点在生 产准备前期，零部件的价格确定人员介入不是很有深度，价格谈判人员 不是负责产品生产准备的工程技术人员，在不懂产品知识和工艺流程基 础，几乎对成本没有控制。

在生产准备过程中，有的零部件甚至出现在 整车投产时都没有确认采购价格应该说，目前在目标成。