市场营销严金才项目5制定竞争战略

1、项目5 制定竞争战略,5.1 竞争者分析,本章内容,5.2 竞争战略,5.3 竞争管理,情境导入,谁会被老虎吃掉？ 两个人漫步在深山野林里，突然遇见老虎。一人拔腿就跑，跟在后面的人说：“你跑有什么用，能跑过老虎吗？”跑在前面的人回答：“我虽然跑不过老虎，但只要能跑过你就行了。”后面的人回答道：“你跑过我算什么？我爬树的本领比你高，我只要爬到树上就不会被老虎吃掉！” 讨论：深刻领会故事的寓意，思考在激烈的市场竞争中如何才能跑赢竞争者？,5.1 竞争者分析,5.1.1 识别竞争者 市场竞争者通常是指生产规模比较接近，产品形式和零售价格相似的企业。但是越来越多的公司都趋向于在更为广泛的范围内确定自己的竞争者。识别竞争者可以从行业和市场两个角度来分析。,识别竞争者的关键 应从行业和市场两方面综合考虑，对竞争者加以划分。 行业竞争观念：以行业为导向确定竞争者。提供同一类产品或互相替代产品的企业构成行业。这些企业相互成为竞争者 市场竞争观念： 以市场为导向即将满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业确定为自己的竞争对手。以市场竞争观念分析竞争者可拓宽眼界，更有利于企业发现潜在竞争者，有利于企业制

2、定长期战略。,（1）行业竞争观念,完全垄断,完全寡头垄断,不完全寡头垄断,垄断竞争,完全竞争,（2）从市场的角度分析 从市场的角度来看，企业的竞争者通常分为四个层次： 1、品牌竞争者 即以相似价格向相同顾客提供相似产品的企业 2、行业竞争者 即提供同类产品的企业 行业指一组提供一种或一类相互密切替代产品的企业 3、形式竞争者 即提供满足顾客同种需要的不同种类产品的企业（竞争者近视症） 4、欲望竞争 者 即向相同的顾客提供不同产品以满足顾客不同需要的企业,竞争对手评估可以从以下六个方面进行：确认竞争对手；判定竞争者的目标；评估竞争对手的相关实力；分析竞争对手的优势和劣势；识别竞争者战略；预测竞争对手可能做出什么反应，见图,确认竞争对手,分析竞争对手战略,评估竞争对手的相关能力,识别竞争对手的目标,分析竞争对手的优势和劣势,预测竞争对手的反应,5.1.2 评估竞争者,图5-2竞争者分析,5.1.3 竞争对手反应模式 从容型 一些竞争者反应不强烈，行动迟缓，其原因可能是认为顾客忠实于自己的产品；也可能重视不够，没有发现对手的新措施；还可能是因缺乏资金无法作出相当的反应。故要弄清从容不迫的原因

3、。 选择型 一些竞争者可能会在某些方面反应强烈，如对降价竞销总是强烈反击，但对其它方面（如增加广告预算、加强促销活动、加强售后服务等）却不予理会，因为他们认为这对自己威胁不大。,凶狠型 一些竞争者对任何方面进攻都采取反应进攻都迅速强烈地作出反应。 随机型 有些企业的反应模式难以捉摸，对特定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采取什么行动。 分析竞争者反应模式的意义：使企业确认在什么地方集中优势进攻，什么地方应加强防守，在什么地方应主动退让；应进攻谁，回避谁，拟订较适合企业的市场竞争战略，争取在竞争中处有利地位。,同步案例 格力美的争锋 空调行业进入寡头垄断竞争 格力空调与美的空调为争夺消费者的“上座率”之间厮杀到白热化程度，从单纯的价格竞争、市场份额争夺演变为主要品牌之间规模、技术、实力等全方位的竞争，业界惊呼中国空调业逼进寡头垄断竞争的市场格局。 寡头乍现既有亮也有瑜：走进国美、苏宁、永乐等家电卖场，可以看到，美的格力空调成了抢手货，前来购买和咨询的人络绎不绝，消费者反复向促销员询问了解空调的情况，对比美的格力品牌的空调更经济实惠更适合自家使用，场面相当火爆。 格力与美

4、的促销活动背后的目的，是进一步拉大与其他空调品牌的距离，从目前来看，以格力与美的为中心，打造双寡头空调集团，将成为未来中国空调业的格局。 零星抵抗 玩家越来越少：统计数据显示，2011冷冻年格力、美的两大寡头总的零售额市场占比高达55%，“瓜分”空调市场近六成市场份额，国内市场仅留下29个品牌，又有5个空调品牌被无情淘汰，2个空调品牌面临退市风险。 而就在10年前，中国空调行业曾活跃着400多个品牌。短短10年时间，市场淘汰了近95%的品牌。,问题分析： 1.为什么说空调行业进入寡头垄断竞争的市场格局？ 2.如果你是格力公司的市场分析员将如何分析和评估美的这个竞争对手？,从行业的角度 分析竞争策略,竞争策略,总成本领先战略,集中 化战 略,差异化战略,从竞争者地位的角 度分析竞争策略,市场领导者战略,5.2 竞争战略,对于竞争者的策略可以从两个方面来分析：一是从行业竞争的角度；二是从不同竞争者地位的角度来分析（如图5-3）。,市场领导者战略,市场领导者战略,市场领导者战略,5.2.1 三种通用竞争战略,一、总成本领先战略 又叫低成本战略，是指尽可能以低于竞争对手的成本进入市场。 1、总

5、成本领先战略的优点： （1）竞争中处于成本领先的企业，能够更好地进行价格战； （2）面对购买者要求降低产品价格的压力，处于成本领先的企业仍可以获得很好的收益； （3）成本领先的企业由于具有规模经济效应，在与供应商讨价还价时可以占有主导地位； （4）成本领先的企业容易形成行业壁垒。,美国著名战略学家迈克尔波特提出公司通常的竞争战略有三种 形式：总成本领先战略；差异化战略；集中化战略。,2、总成本领先战略缺点： （1）投资较大、机会成本大，风险高； （2）企业将过多的精力集中在降低生产成本上，顾客的偏好与需求容易发生改变； （3）采用低成本战略，可能会造成更多的竞争者模仿； （4）对新技术的采用以及技术创新反应迟钝，甚至采取排斥态度。 总成本领先策略适用哪些种类的产品？,二、差异化战略 是指为使企业产品与竞争对手有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的战略。 1、差异化战略的优点: （1）易形成顾客对其特色的偏爱和忠诚 （2）形成强有力的进入障碍（针对特定目标市） （3）增强企业对付供应者讨价还价的能力（上游依托下游） （4）削弱购买者的讨价还价能力（人无我有） （5）在与代用品的较量中，

6、比其他同类企业处于更有利的地位（产品差异-产品有附加功能）,2、产品差异化战略的缺点 （1）由于实行差异化，很可能导致企业的经营成本上升，利润较低； （2）竞争对手很容易模仿； （3）并非所有的顾客都喜欢为差异化愿意支付较高的价格； （4）有时要放弃获得较高市场占有率的目标。 企业怎样才能形成差异化战略？,三、集中化战略 是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者团，或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上来建立企业的竞争优势及其市场地位。 1、集中化战略的优点 (1)可以集中企业的资源； (2)全面把握市场，获取竞争优势； (3)实现规模效益； 2、集中化战略的缺点 (1)该行业的其他企业如果也采用集中化战略，这往往会对企业的经营带来威胁； (2)由于政治、经济、文化、消费者的需求等环境发生变化，会导致企业的竞争优势消失； (3)采用集中化的企业要有能够抵制多元化经营带来高利润诱惑的能力。,5.2.2不同竞争地位的企业竞争战略,一、市场领导者者（Market-Leader）的竞争战略 市场领导者是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大市场份额，一般是该行业的领导者。 eg. 宝洁公司是

7、日化用品市场领导者，可口可乐公司是软饮料市场的领导者，沃尔玛是零售业的市场领导者等。 因此，作为市场领先者的竞争战略主要是保持自己现有的市场份额，并防止竞争对手对自己利润的侵蚀。,根据企业在行业里所占份额的多少，可以将企业的竞争性地位分为 以下几种类型：市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场利基者,市场领导者者（Market-Leader）的竞争战略,1、扩大市场总规模战略,市场领先者（Market-Leader）的竞争战略,2、保护市场占有率,阵地防御,阵地防御就是企业在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的和被动的防御，是防御的基本形式。如果将所有力量都投入到这种消极的防御中，企业最后很可能走向失败。 在企业市场营销活动中，阵地防御是那些已经占有市场领导者地位的大型公司所采取的保护现有产品市场的策略。但是如果只是单纯地防守现有阵地或产品，就会陷入一种市场营销近视之中。当年的福特汽车公司格守T型车不变的保守策略曾一度使其濒于破产的边缘。 今天可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球半数左右的规模，但仍然积极从事多角化经营，如打入酒类市场、兼并塑料制品和海水淡化设备等产业。,侧翼防御,市

8、场领导者不仅应该保卫好它的领域，而且它应该建立一些侧翼或前沿阵地，以保护一个薄弱的前沿阵地或作为早必要时可能进行反攻的出击阵地。 星巴克咖啡公司为了在诸多竞争者前保持领先地位，从唐金杜纳兹到更小的连锁店，如西雅图的图利咖啡吧和纽约城市里的咖啡吧车站，星巴克正在使用一系列的防卫方式。其中之一是它正在不断地试着推出新产品，即其他与咖啡无关的产品如茶和果汁的混合物TIAZZI。并且，它正在小心翼翼地在超级市场出售豆类产品及进入餐饮行业。它的第一家咖啡馆在1998年的秋天开设，并且另外的3个餐馆在那年年底相继开张。其观念是尝试将星巴克的生意拖延到晚上，因为85%的销售是在下午3点以后在公司的小零售小卖部完成的。,反击式防御,反击式防御 的战略选择可以是正面回击进攻者的矛头，或者向进攻者的侧翼包抄，或者开展一个钳形运动。 西北航空公司最有利可图的航线中的一条是从明尼阿波利斯到亚特兰大的航线。一家小航空公司发动了一次大幅度的机票削价和大量的广告宣传活动，以扩大它在这个市场的份额。西北航空公司通过削减这家小公司的主要航线明尼阿波利斯至芝加哥的费用予以反击。由于主要的收入来源受到损害，这家小公司只得把

9、其从明尼阿波利斯到亚特兰大的机票价格恢复到正常水平。,运动防御,是指不但保护现存领土，并向有潜力的领域扩展。在运动防御中，市场领导者把他的范围扩展到新的领域中去，而这些领域在将来可以成为防守和进攻的中心。扩展到这些新领域的方法是市场拓宽和市场多样化。 例如，“石油公司” 被要求改为“能源公司” 意味着它们的研究领域包括石油、煤、原子能、水力发电和化学工业。国内很多大型公司也在采取运动防御，比如海尔、联想就是采取一种多元化经营方式。,市场领先者（Market-Leader）的竞争战略,3、提高市场占有率,产品创新,质量领先,多品牌,大量广告,强力促销,5.2.2不同竞争地位的企业竞争战略,二、市场挑战者（Market-Challenger）的竞争战略 市场挑战者指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。市场挑战者是最具进攻性的竞争者。 eg. 富士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑战者往往试图通过主动竞争来扩大市场份额，提高市场地位。 市场挑战者往往可以采取两种竞争战略：一是向市场领先者发起挑战，夺取更多的市场份额；二是固守已有的市场地位，使自己成为不容易受到其它竞争者攻击的对象。,选择挑战战略应遵循“密集原则”，即把优势兵力集中在关键的时刻和地点。 1、正面进攻 就是集中全力向对手的主要市场阵地正面发动进攻，即针对对手的强项而不是弱项。 在企业的市场营销活动中，正面进攻指的是要与对手在产品、广告、价格等方面进行的直接较量。一般说来，正面进攻需要具备雄厚的资源基础，否则很难成功。 2、侧翼进攻 就是寻找和攻击对手的弱点。有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实则攻击侧面或背面。这又可分为两种情况：一种是地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手力量薄弱的地区，在这些地区发动进攻。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找领先企业尚未为之服务的子市场，在这些小市场上迅速填补空缺。,市场领先者（Market-Leader）的竞争战略,3、包围进攻 这是一种全方位、大规模的进攻战略。挑战者只有在拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，才可采用这种战略。 4、迂回进攻 这是一种最间接的进攻战略，企业完全避开对手的现有阵地迂回进攻。具体做法有三种：一是发展无

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