胜任力模型开发及人才培养教材

1、胜任力模型开发及人才培养 寇家伦 课程概要 何谓胜任力、胜任力模型 推行胜任力的终极目的 对胜任力模型的两种理解 胜任力模型的三种类型 胜任力模型的四个层次 行为与行为逻辑 胜任力模型构建五步法 模型定位 寻找对象 挖掘信息的方法 信息处理 模型操作化 胜任力模型在人才培养胜任力模型在人才培养 中的应用中的应用 （一）胜任力模型的基本认知（一）胜任力模型的基本认知 何谓胜任力、胜任力模型 【胜任力】 【胜任力模型】 岗位/群体绩效 行为可观察/测量 GE人才活力曲线 推行胜任力的终极目的 什么因素导致 优秀人才有良 好的绩效表现 什么因素导致什么因素导致 优秀人才有良优秀人才有良 好的绩效表现好的绩效表现 素质的冰山模型 经典理论视角 对员工的绩效结果具有直 接驱动作用的内驱力因 素，如动机、个性特征、 自我定位等不易被改善的 素质。 实践主义视角 导致员工在工作过程中产生 绩效差异的素质因素是多方 面的，既包括内驱力等不易 被改善的素质，也包括在知 识结构、能力技能、甚至于 价值观等可改变的素质。 对胜任素质模型的两种理解 绩优员工所独有的素质 完整描述绩优员工所具备的素质 胜任力模

2、型的三种类型 请判断下列模型的类别 （）型模型）型模型 成就动机 他人意识 数据敏感性 谨慎理智 把控局面 （）型模型）型模型 团队领导 战略性思维 跨部门合作 理性决策 建立关系 （）型模型）型模型 行业知识 风险管控知识 软件操作技能 风险预警 公文写作 市场销售 核心/通用 素质模型（各层级、各岗位的员工都需要的素质） 职能/职等 素质模型（用来识别部门、职等或职系的优秀人员） 客户服务 投资管理 信息管理 人力资源 技术研发 领导力模型 用来识别特定层次优秀管理者的素质 岗位素质模型（用来识别具体岗位优秀人员的素质） 外购物流 生产管理 胜任力模型的四种层次胜任力模型的四种层次 胜任力模型类型范例 岗位胜任力模型 人力资源总监岗位 战略性思考 监督辅导 建立关系 人际亲和 分析周密 目标管理 部门胜任力模型 人力资源部通用素质模型 目标导向 人际亲和 计划管理 服务意识 执行力 说服力 安利才能要素（核心素质模型） 负责的行动 Accountable Actions 创新的精神 Bold Risk Taking 坦诚的沟通 Candid Communication 周详的决策

3、Disciplined Decision Making 团队的精神 Ensure Alignment 持续学习的态度Foster Continuous Learning 有效的程序管理 Process Management 举例：领导力模型 （二）行为是胜任模型的灵魂（二）行为是胜任模型的灵魂 素质内在结构模型 素质素质 意识 意识 行为/技能行为/技能 无意识 潜意识 无意识 潜意识 控制意识控制意识 控制行为控制行为 习惯行为习惯行为 人们不加思索而直接产 生的想法、认识或观念 人们不加思索而直接产 生的想法、认识或观念 人在外部因素影响下， 而产生的有别于习惯认 识的想法、观念 人在外部因素影响下， 而产生的有别于习惯认 识的想法、观念 人受到外部因素影响， 而刻意的做出的与习惯 表现不一致的行为 人受到外部因素影响， 而刻意的做出的与习惯 表现不一致的行为 人们不加思索而直接表 现出的行为 人们不加思索而直接表 现出的行为 性格 价值观兴趣需求 动机 经历 知识环境实践 训练 “行为”是人的意识和技巧的外在表现 素质剖面素质剖面评价参照评价参照 关键意识 愿意与他人共事，在与他

4、人交往中扮演主动者角色 对合作者的不足或缺陷进行包容或容忍 站在合作者的视角考虑问题，很顾忌对方的感受 行为技巧 会发现合作者的优势、长处 首要关注合作任务，而非只关注合作者 为达成合作任务积极贡献个人的观点或提供资源支持 接受合作者的意见，主动征求合作的观点 行为根据不同的类别、关联性进行分类 素质剖面素质剖面关键行为关键行为 创新意识 肯定他人提出的新想法、新观点； 以开放的心态面对新事物； 反思工作 意识到过去工作存在的问题； 在现有工作中寻找到改善空间； 关注细节 有细节意识，会将任务划分为几个关键的细节； 对每个细节反复考虑寻找更好的办法； 推动计划 为实现创新制定基于细节的推动计划； 为各种创新活动提供力所能及地支持； 应对压力 正向理解对来自各方面的压力； 面对压力有应对的策略和措施； 如何理解“行为”？ 决定绩效 可观察 可测量 可改善 可观察，不易改善 可观察，容易改善 员工在工作过程中的具体表现，对工作绩 效有关键影响的动作组合。 行为是员工在履职过程中所展现的有目的、 并能够被充分观察的行动表现。 行为与动作的关系，行为是系列动 作的组合，具有完整性，如“倾听”

5、；动作是不可分解的肢体行动，具 有明显的独立性，如“摇头” “鞠 躬”等。 行为的逻辑 “类别”与“有限性” 同类行为与异类行为 主动邀约客户出席答谢活动 对客户的需求进行建议 向领导反映差旅费报销中的制度漏洞 相关行为与无关行为 向同事了解程序操作感受 为程序操作员编写操作提示 主动承担值班任务 体现某种特定意 义的行为数量众 多，我们只需通 过有限的典型行 为即可进行判断 应用于评估的三种行为关系 行为关系行为关系举例举例评价思路评价思路 并列关系 主动跟对方打招呼 在团队讨论中率先表达意见 出现观点分歧时向对象完整表达观点 组合关系 注视对方的眼睛 通过点头肯定对方的观点 简要记录别人的发言内容 对他人发言进行低声附和 递进关系 多方了解双方矛盾的原因 寻找双方接受的解决办法 分别说服矛盾双方达成一致 为双方创造直接交流的机会 行为分类练习 A.发现下属的优点 B.认识到岗位的特点与需求人选 C.考虑下属职责变化 D.根据下属特点预测下属工作风险 E.明确下属学习的方向 F.关注过程胜过工作结果 G.发现下属的不足 H.分析下属绩效不佳的原因 I.引导下属的工作兴趣 J.帮助下属

6、实现过程学习 K.安排特定工作时考虑下属特点 L.考虑下属职位变化 M.指导下属的工作方法 12345 12345 请将左侧的行为条目按照相关关系进行分类： 请根据你确定的行为分类，为每个类别命名： （三）胜任模型开发流程与操作化（三）胜任模型开发流程与操作化 开发胜任力模型之前的筹划开发胜任力模型之前的筹划 开发胜任力模型的五大步骤 模型定位 给谁开发模型 模型应用目的 寻找对象 对比对象（绩优者/一般者） 相关对象（上/下/同级） 挖掘信息的方法聚焦指标 行为事件访谈 BEI 关键事件法 CIT 群体焦点访谈 FGI 胜任素质/行为问卷 信息处理聚焦行为 行为编码 依据素质辞典对应 主题分析 依据行为类别与相关 模型操作化 描述指标 编写模型手册 素质等级描述 素质剖面描述 信息处理阶段的两个思路：行为编码与主题分析 行为编码是将访谈信息中 所发现的素质指标对应素 质辞典中特定的素质指标 及等级的过程。 需要使用素质辞典 呈现结构为等级描述 主题分析是将各种渠道所 获取的信息进行行为锚 定，并依次将行为进行类 别、指标和剖面分类的过 程。 无需使用素质辞典 呈现结构为剖面描述 胜任

7、素质呈现的两种结构：等级描述与剖面描述 素质素质 剖面剖面 关键行为关键行为 创新 意识 肯定他人提出的新想法、新观 点； 以开放的心态面对新事物； 反思 工作 意识到过去工作存在的问题； 在现有工作中寻找到改善空间； 关注 细节 有细节意识，会将任务划分为几 个关键的细节； 对每个细节反复考虑寻找更好的 办法； 推动 计划 为实现创新制定基于细节的推动 计划； 为各种创新活动提供力所能及地 支持； 应对 压力 正向理解对来自各方面的压力； 面对压力有应对的策略和措施； 胜任素质呈现方式的应用性比较 呈现结构呈现结构评价应用评价应用人才选拔应用人才选拔应用人才培养应用人才培养应用 等级描述等级描述 考官多凭主观感觉判断 被评者适宜的等级，评 价被评者的素质指标表 现。开发评价工具难度 大。 以指标为单位进行 面试及其他评价， 主观性较强。 培训需求诊断和培 训内容设计都以指 标为单位，缺乏针 对性。 剖面描述剖面描述 考官凭借被评者在测试 过程中展现的行为作为 评价依据，通过行为参 照评价被评者的剖面表 现。开发评价工具难度 低。 以剖面为单位进行 评价，最后进行指 标的整合评价，评

8、价进一步细化，题 目可针对性设计。 培训需求诊断和培 训内容设计都以指 标所包含的剖面为 单位，针对性较强。 胜任力模型操作化的六大要素 胜任力模型的内容结构 素质指标类别（指标内涵） 根据多个指标的属性归纳 素质指标定义（指标内涵） 描述定义 行为定义（操作定义） 组织定义（管理工具价值体现） 素质指标维度（指标标志） 素质剖面 关键行为（指标标志） 体现素质剖面的具体行为表现 评价标准（指标标度） 对被试者评价的具体尺度 评价工具 评价工具 评分效度比较 得分数据整合模型 素质发展 主要发展渠道 提升与发展形势 常见的七种胜任力模型结构比较 编号编号优势优势不足不足 A B C D E F G （四）开发胜任模型的工具及比较（四）开发胜任模型的工具及比较 构建胜任力模型的9种模式 模式模式应用特征应用特征技术特征技术特征思路思路 BEI 行为事件访行为事件访 谈谈 周期长、成本高、 模型成果落地性较 差 客观性程度高 不考虑组织期望 基于样本对象研究，使用BEI、 素质辞典及统计学作为主要工 具，旨在科学地研究绩优样本与 一般样本的差异。利用行为编码 技术与素质等级描述表现胜任力

9、模型。 CIT 组织访谈组织访谈 周期短、成本低， 模型具有高度操作 性，但更多体现组 织意愿 完全不考虑样本因 素，从“胜任模型 是管理工具”的角 度出发，主观性强。 开展组织因素访谈，通过梳理组 织战略、核心竞争能力、组织文 化、领导者期望及现实绩效改善 需求等多方面因素对模型进行设 计。 BEI+CIT 行为事件访行为事件访 谈与组织因谈与组织因 素访谈素访谈 周期长、成本高， 模型落地性较好 客观性程度高 结合组织期望 通过样本对象、特别是绩优对象 的访谈与组织因素访谈相结合， 利用主题分析技术构建胜任力模 型，利用素质剖面技术呈现胜任 力素质指标内涵。 模式模式应用特征应用特征技术特征技术特征思路思路 FGI 团体焦点访团体焦点访 谈谈 周期短、成本低、 模型容易被相关者 快速认可 忽略样本间的差 异，由岗位相关者 进行集中性研讨。 主观性较强。 通过组织岗位相关者进行多回合 的交流座谈，逐渐聚焦出岗位绩 优对象的差异性素质，并结合问 卷落实在具体的行为上，最终形 成胜任力模型。 AC 评价测试评价测试法法 周期短、操作复 杂，基于样本对象 研究的产物 客观性程度高 由HRD提前假设导致员工绩效差 异的素质指标，然后利用AC对所 有样本对象进行测试，然后比较 两组样本对象在测试数据上的差 异性，最后将差异显著的指标确 定为胜任素质。 CBQ,CQ 胜任行为胜任行为或或 胜任素质胜任素质问问 卷卷 成本低、操作简 单，能够体现岗位 相关者各方面的意 愿 通过问卷发现岗位 相关者对决定岗位 高绩效素质或行为 的意见，形成模 式，主客观性不明 显。 由HRD提前对岗位或人群的胜任 素质指标进行资料分析或借鉴相 关研究成果，并编制胜任行为或 胜任素质问卷，由岗位相关者选 择行为或素质项。 模式模式应用特征应用特征技术特征技术特征思路思路 标

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