企业市场经营管理—市场导向

1、管理经济学 综合分析图片,XXX 主讲,企业市场经营管理市场导向,目标市场的选择市场细分,将一个大市场分隔成若干个小市场， 而每个小市场中的用户有类似的 消费需求购买心态消费模式购买方式。,这样就能有针对性地去选择 目标客户群， 去了解竞争对手的状况，并制定 相应的市场经营战略和战术以达成 企业的经营目标。,甜,冷,热,资源有限,供求关系,竞争状况,用户状况,消费者的分化与差异性 目标客户得到极大的满足 在局部战场/地区形成优势,1,2,为什么要进行市场细分,3,市场细分在计划过程中的作用,机会与实力,进入或退出,目标与战略,优先级与重要性,竞争对手,市场细分在执行过程中的作用,机会与实力,进入或退出,目标与战略,优先级与重要性,竞争对手,市场细分的参考工具之一,工业品,可定义的目标市场,消费品,行业/领域,年龄/性别,用途/目的,收入/阶层,使用者/操作者,职业/学历,地域/省市,地域/省市,服装市场的细分案例,市场定位与机会分析,大企业与大市场，小企业与小市场 机会与实力的平衡点？,定位决定了竞争的战场 与谁竞争，在什么地方竞争？,大型企业为什么不能“通吃”？,小型企业为什么越来越

2、多？,中型企业为什么越来越多？,性能质量,价格档次,市场预测与量化分析,未来能否预测？预测准确度意义何在？,市场细分是前提条件和成败关键,历史数据,内部数据,数据/信息的量化是难度最大的一个方面,假 设,经 验,证实？,否定？,变量与风险,修 正,不确定性,市场的定义与竞争的定义,市场,竞争,白色家电 烘干机 洗衣机,厨房用品,黑色家电,自来水 软饮料 可 乐 矿泉水,果汁 奶牛,茶 啤酒 果酒,分散与集中的平衡,竞争优势的建立与保持,竞争优势来自何处,加入竞争的 新对手,供应商的 讨价还价资格,现有的直接 竞争对手,用户的 讨价还价资格,替代品的威胁,现有企业间的竞争什么情况下竞争更激烈,竞争结构 行业中的小企业过多，实力相当 行业中只有几个规模相当的大企业 竞争对手分散（战略，地区，特色） 战收益越高,成本条件 固定成本越高相对于增值税来说 储存成本越高 竞争者之间成本差别越大,需求和市场条件 市场需求弹性越大 市场增长缓慢 产品生命周期短 产品和服务的差异性小 市场横向透明度越低，纵向透明度越高 转换厂家成本越低,市场退出条件 退出市场的“沉没成本”越高 退出市场的固定成本越高

3、退出市场的“感情”障碍越大 公司内部业务单位之间的战略关系越密切 政府和社会的限制越多,替代品的威胁,成本远低于现有的产品（原材料、能耗、工艺） 技术上先进，代表一种发展趋势 比现有产品更有利于健康 比现有产品更有利于环境保护 某些产品人们有更换品牌的习惯（喜新厌旧）,具有同样或类似的功能 达成同样的目的,加入竞争的 新对手,供应商的 讨价还价资格,现有的直接 竞争对手,用户的 讨价还价资格,替代品的威胁,加入竞争的障碍一把双刃剑,规模经济效益限制了小公司加入（单位成本） 进入该市场的资金需求很大（如半导体） 产品可替代性低，转化产品代价高（软件） 品牌忠诚度和名牌效益使用户不愿换厂家 专用技术、专利、地点优势，学习周期长 无法利用现有的销售渠道 政府严格控制的一些行业,加入竞争的 新对手,供应商的 讨价还价资格,现有的直接 竞争对手,用户的 讨价还价资格,替代品的威胁,供应商的讨价还价能力,在下列情况下供应商占有优势：,只有少数几家供应商，相对垄断 没有更便宜或更适当的替代品 对供应商来说该行业并不重要 供应商的产品是企业产品的核心部件 产品独特，转换产品代价高 供应商很容易制造最终

4、产品加入竞争,现有的直接 竞争对手,加入竞争的 新对手,供应商的讨价 还价资格,用户的讨价 还价资格,替代品 的威胁,用户的讨价还价能力,在下列情况下用户占有优势：,采购量占总产量非常大的大用户 产品对用户来讲成本很高，选择慎重 产品标准化，缺乏独特性，很容易替代 改变供应商的转换成本低 用户的最终产品利润低（指工业品） 产品对用户的最终产品质量影响不大（工业品） 用户可自行设计或制造 产品横向透明度高，用户了解得很清楚,现有的直接 竞争对手,加入竞争的 新对手,供应商的讨价 还价资格,用户的讨价 还价资格,替代品 的威胁,市场形势与竞争状况,纵向透明度,高,供应商 合作商,低,市场，用户，价格,高,横向透明度, , ,无序过度竞争,适度和平竞争,适度垄断竞争,竞争状况的演变与影响,4,1,2,3,B,A,C,厂家数目,初级竞争,少,弱,厂家实力,强,垄断竞争,完全竞争,无序竞争,多,竞争焦点的演变与预测,性能质量 （Performance & Quality）,运作 （Operation & HR）,市场 （Marketing）,80年代以前竞争的焦点是 质量和性能，成本与服务 日本

5、车vs美国车,90年代竞争的焦点是市场 营销和“商业生态环境” Mac vs PC,21世纪竞争的焦点将是企 业运作的有效性和人力资源 Dell vs 其他PC厂家,协同竞争新的思维方式,大多数企业只有在其他企业成功时才会取得成功 当大家在一起做陷饼时，商场上是合作 当大家在一起做陷饼时，商场上是竞争,成功秘诀 在于塑造自己参与的游戏 在于制造自己期望的游戏 在于不被动地接收游戏,竞争对手,供应商,配套厂家,用 户,自己,销售渠道的选择与管理,中间商的动力来源于利益大小 销售渠道是企业资源的一个重要部分 中间商的兴趣点 1、经营利润率 2、经营难度（市场需求） 3、厂家支持与服务水平 4、厂家的管理水平（市场控制力） 5、厂家的长期承诺 6、资金需求和付款方式,不同销售渠道的利弊分析,优 点,缺 点,直 销,代 销,销售渠道的评估与考核,考核因素 地域覆盖 业务范围 公司规模 财务状况 人员素质 产品结构,说明 有多少网点，在哪里 行业，专长，客户网 营业额，利润率 资产负债状况 学历，技术等级 产品范围，档次,相对重要性,总分100,定量分析,销售渠道的评估与考核,考核因素 成长潜力

6、 人员干劲 信息交流 计划能力 公司文化 经营水平,说明 公司实力，专长 工作热情，态度 提供用户/市场信息 中长期经营战略 价值观念，行为准则 管理经验，领导素质,相对重要性,总分100,定性分析,市场开发的三种策略,争取市场份额 与市场共同成长,从无到有创造市场,市场营售的宗旨与作用,掌握目标市场的现 实需求与潜在需求,达成企业的经营目标 （销售额、利润、成长）,权衡企业实力与 市场机会的平衡,提供恰当的产品 和贴切的服务,计划 执行 检查 修正 分析,21世纪市场营销的特点,全球化，国际化趋势加剧 环保及经商规则更加严格 以改善生活质量为目标 市场更趋离散，用户要求多样化 信息技术将扮演越来越重要的角色,生物链 社会 导向,营销 市场 导向,推销 用户 导向,产品 内部 导向,市场竞争的焦点及层次,1、有无产品,2、产品质量,3、服务水平,4、名牌形象,5、战略联盟,互利,感觉,软件,硬件,高,低,用户忠诚度 更换厂家成本,穷则思变与居安思危,企业发展“1、2、5”,1、适应型企业 2、学习型企业 3、创新型企业,浮躁心态 线性思维 人才瓶颈 规章瓶颈 组织瓶颈,理行 VS 感性

7、,1000万,2000万,5000万,1亿,2亿,5亿,10亿,50亿,20亿,规模经济效益之规律,单位 成本,规模与产量,规模经济与成本递减 企业规模与成本递增,总平均成本,组织成本,生产成本,成长的困惑放权与控制体系,简单放权 直接控制,1、一放即乱，严重失控 2、中高层管理人员乱来 3、自作主张，我行我素 4、为自己（或小团体）利益奔波 5、决策分散，无统一战略 6、对公司战略执行不起劲,1、一统即死，效率不高 2、中高层管理人员无积极性 3、上有政策，下有对策 4、总裁忙得团团转 5、一人决策风险加大 6、对市场，用户把握不住,企业的生存与发展,三种成长模式 1、Intensive growth 内在型成长（市场份额） 2、Integrative growth 延伸式成长（上下游企业） 3、Diversification growth 扩散式成长（多元化经营）,三种发展战略 1、Overall Cost Leadership 成本最低（运作效率） 2、Differentiation 性能与指标独特（拉开距离） 3、Focus 针对特定市场,企业成长三步曲,1,2,3,复制 （机械性模仿）,改进 （革新性提高）,独立自主，自力更生，“探索” 古为今用，洋为中用，“复制”,再见!,

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