人力资源管理实务教程 教学课件 ppt 作者 罗钢主编 第六章 绩效管理

1、第六章 绩效管理,学习目标 主要内容 本章小结 思考练习,了解绩效考核的由来、绩效的含义及作用 了解绩效管理与绩效考核的区别 了解绩效管理工作中常见的问题 掌握绩效管理的工作程序 掌握绩效管理常用的技术和方法,返回,主 要 内 容,第一节 绩效管理概述 第二节 绩效管理程序 第三节 绩效管理常用技术 第四节 绩效管理种常见的问题与 解决措施,返回,绩效考核的由来 绩效的含义 绩效管理与绩效考核 绩效管理的作用,第一节 绩效管理概述,返回,一、绩效考核的由来,绩效考核是绩效管理的重要环节，也是人力资源管理的核心职能之一。其实，早在父系氏族社会后期绩效考核就已出现。书舜典中记录了当时的部落首领对氏族中管理者进行考核的情况：“三载考绩，三考黜陟幽明”。说的就是每三年对他们进行一次绩效考核，根据3次考核的结果决定对善者、智者给以晋升，对恶者、愚者予以降职，即“黜退其幽者，升进其明者”。,二、绩效的含义,绩效受多种因素影响，是员工个人素质和工作环境共同作用的结果。这些因素包括：技能、激励、环境和机会。可以用以下函数来反映这种关系： p=f（s，o，m，e） 式中 p（performance）为绩

2、效；s（skill）为技能；o（occasion）为机会；m（motivation）为激励；e（environment）为环境；f为函数。,三、绩效管理与绩效考核,（绩效管理与绩效考核（或称绩效考评、绩效评价、绩效评估）的概念，既有明显的区别，又存在十分密切的联系。,绩效考核是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果。,绩效管理是以这种绩效考核制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,四、绩效管理的作用,1人员任用的依据 绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据。 2人员调配和职务升降的依据 人员调配之前，必须了解人员使用的状况，其前提是绩效考核。 3人员培训的依据 人员培训是人力资源开发的基本手段。但培训应有针对性，也就是要针对人员的短处进行补充学习和训练。,4确定薪酬与福利的依据 按劳分配是公认的、必须坚持的社会主义的分配原则。 5对员工进行激励的手段 奖励和惩罚是激励的主要内容，奖罚分明是劳动人事管理的基本原则。 6平等竞争的前提 建立社会主义市场经济，需要鼓励企业竞争，需要在企业内部鼓励

3、员工之间进行平等竞争，创造“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。,第二节 绩效管理程序,绩效计划,绩效实施与辅导,绩效评估,绩效反馈面谈,一、绩效计划,绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和员工之间需要在对员工绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，员工对自己的工作目标作出承诺。管理者和员工的共同投入和参与是进行绩效管理的基础。,二、绩效实施与辅导,制定了绩效计划之后，就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要支持被评估者的工作并连续进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。因此，在整个绩效期间内，管理者要根据实际情况不断地对员工进行绩效辅导与反馈，以便提升员工的工作能力。,三、绩效评估,在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效辅导过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的事实依据。,四、绩效

4、反馈面谈,完成绩效评估后，主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导或帮助。在下属与主管双方对绩效评估结果和改进点达成共识后，主管和下属就需要确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评估周期。,第三节 绩效管理常用术语,一、民意测验法 二、共同确定法 三、配对比较法 四、等差图表法 五、要素评定法 六、欧德伟法 七、强制选择法,一、民意测验法,民意测验法就是请被考核者的同事、下级及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得出绩效考核结果。民意测验法在我国很多国有企业和事业单位中被广泛地应用。它的优点是具有民主性、群众性；缺点是只有由下而上的评价，缺乏由上而下考核，受群众素质局限。民意测验法适用于做群众工作的干部，比如企业中的工会主席、工会干部、人力资源部门负责员工福利与劳动保护的干部等。,二、共同确定法,共同确定法常常被一些大学、科研部门和企业用来评价教师和科学技术人员的工作绩效，特别是评定职称常用此方法。其

5、基本过程是：先由基层考评小组推荐，然后学科（专业）考核小组初评，再由本单位评定委员会评议投票，最后由上级评定委员会审定。共同确定法的优点在于能保证被考核人的知识水平、业务或专业能力、职业素质等方面确实符合要求，能得到比较公允的考核结果；其不足之处是考核的结果可能受考核者的主观因素影响较多。,三、配对比较法,为了避免由主观因素造成的“居中趋势”和考核误差，管理人员便用配对比较的方法来评价出被考核者的绩效优劣次序。配对比较法就是将被考核者进行两两逐对比较，比较中认为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象的得0分。在进行完所有比较后，将每个人的所得分加起来就是这个人的相对绩效。这一方法的优点是准确度比较高；缺点是难以得出绝对评价，只能给出相应的位置。,四、等差图表法,等差图表法在实际操作中主要考虑两个因素：一是考核项目，即要从哪些方面对员工的绩效进行考核；二是评定分等，即对每个考核项目分成几个等级。在确定了这两者后，即可由考核者按照评定图表的要求对被考核者给出分数。等差图表法的优点是：考核内容全面，打分档次可以设置较多，可以恰当地加以辅助要求，实用且开发成本小，适用于考核工人、职员等基层的、工作

6、行为和结果都比较容易被了解的员工；其缺点是：受个人主观因素影响，没有考虑加权，而且图表不能指导行为。,五、要素评定法,要素评定法实际上是在等差图表法的基础上，经过两点改动而形成的。第一，考虑到不同的考核项目具有不同的重要性，因而考虑了加权因素。第二，为了更好地明确各考核要素之间的关系，更有条理地分清各考核因素之间的关系，在实际操作中，一般由本人、上级、下级、同级各填一张表，再给各表赋予相应的权重，计算综合得分。此方法又称为360度绩效评估法，它的优点是考虑了加权，并有不同的人员参与考核，公正性和准确性高；缺点是比较繁琐。,六、欧德伟法,欧德伟法实际上与西方的关键事件法相同，在我国应用相当广泛。其基本方法是每人都以一定的分数（如70分）为基本分，然后根据一系列加分和减分项目进行计算得出考核总分。一般由主管人员将每一位员工在工作活动中的好行为和不良行为（或事故）记录下来，然后在某一固定的时间里（比如6个月），根据所记录的特殊事件来决定下属的工作绩效。最后还需确定一个合理的分数对员工进行奖惩。它的优点是：排除了主观因素的影响，使绩效考核的结果有确切的事实依据。同时还避免了近因效应，也能为绩效

7、改善提供依据。,七、强制选择法,强制选择法要求考核者从许多强制选择陈述中选择与被考核者的特征相近的陈述。这些陈述通常是成对出现的，它们分别标志着员工工作的成功与否。真正的强制选择陈述必须是行为科学专家结合企业实际，针对各个岗位的工作要求制定出来的，而且其分析、整理都要求有很高的科学性。企业要想使用这种方法，必须在绩效考核方面花大力气，严格坚持科学性。,第四节 绩效管理中常见的问题与解决措施,一、组织对绩效管理的观念和行动问题 二、员工对绩效管理的观念与定位问题 三、绩效管理的系统设计问题 四、绩效管理的过程问题 五、考核者的问题 六、其他的问题 七、解决可能出现的问题的措施,一、组织对绩效管理的观念和行动问题,从整个组织的角度来讲，很多无效的绩效管理操作都在于没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效考核的重点。在设定具体的业务单元或个体的绩效指标时，没有将其放在整个组织的目标之中。另外，没有能够将绩效管理作为组织中一项重要的管理职能也是一个突出的问题。绩效管理应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务去评估自己的上司和其他管理者。这是组织对

8、绩效管理的理念问题。组织的失败往往是没有对实施管理的行为加以强化，也就是缺乏强有力的执行力。如果一个组织重视绩效和行为的管理，它就应该对认真实施绩效管理的行为加以强化和鼓励。,二、员工对绩效管理的观念与定位问题,成功的绩效考核不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核关联的整个绩效管理过程。传统的绩效考核往往忽视了绩效管理的过程，绩效考核与绩效管理并不是等价的。绩效管理是指为了实现组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于实现组织目标的行为。 由于对绩效管理的片面认识，将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。而且，绩效考核仅仅被视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个绩效管理过程中的一个有效的工具。,三、绩效管理的系统设计问题,问题,最大的一个问题是，单方面强调对绩效的考核，没有 充分重视考核之前的准备工作。,在绩效管理系统的设计方面另一个突出的问题是在绩效 管理系统的建立过程中没有充分考虑该系统使用者的不 同需求。,在绩

9、效管理系统的设计方面，通常缺乏系统和良好的绩效 标准设定方法。,在绩效管理系统的设计方面没有充分考虑到应 如何运用绩效考核的结果。,四、绩效管理的过程问题,绩效管理过程中存在的问题是，在绩效考核之前，考核者与被考核者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺。这主要体现在被考核者不能清晰地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准有不同的看法。,五、考核者的问题,问题,晕轮效应 趋中趋势 过于苛刻 过于宽容,近因效应 首因效应 推理错误 偏见效应,六、其他的问题,我们已经用大量的篇幅来论述绩效管理的重要性及如何开展绩效管理工作。然而，理论与实践表明，绩效管理并不是一件很容易完成的工作。特别是要作好绩效管理重要环节的绩效考核尤其困难。,七、解决可能出现的问题的措施,要确保考核者对上述在绩效考核过程中容易出现的问题有清晰的认识和了解。 选择正确的绩效考核工具。 对主管人员进行如何避免晕轮效应、偏松或偏紧倾向，以及居中趋势等问题的培训，会有助于减少上述问题的出现。 进行工作分析，以确定哪些绩效要素是成功地完成工作所必须的。,确保向所有的考核者和被考核者都提供没有法律漏洞的工作绩效标准。 使用明确的加以界定了的工作绩效要素。 使用较为客观的和公正公平的主管人员来进行工作绩效评价。 训练主管人员正确地使用工作绩效考核工具。 使考核者与被考核者能够经常沟通、接触。 建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果的审查制度。,本 章 小 结,绩效管理是人力资源管理的核心职能之一，是企业员工培训、激励、调薪、调岗、晋升、降职、淘汰等管理环节的重要依据。 本章介绍了绩效管理流程、方法以及常用的技术，讲解了绩效管理与绩效考核的区别与联系，论述了绩效管理的循环系统，分析了绩效管理中常见的问题，并引入了案例讨论。在介绍理论方法的基础上，探讨了绩效管理的实践。,思考练习,绩效的含义是什么？绩效管理与绩效考评有什么区别？ 绩效管理在组织中的作用有哪些方面？ 绩效管理的程序有哪些？其具体的步骤是什么？ 常用的绩效考评的方法有哪些？各有哪些优、缺点？ 绩效管理中常见的问题与挑战有哪些？如何解决？ 设想以你的一名同事为被考核者，你来设计一下考核他的各种要素及其权重。 设想你是一名企业员工，你所在的企业或组织的绩效管理有哪些问题？你能想出解决的办法吗？,

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