企业战略管理 第2版 教学课件 ppt 作者 张东生 kj_34333企业战略管理

1、企业战略管理（第2版） 配套课件,张东生，李艳双 编著 机械工业出版社,教材的内容框架,第一篇 企业战略管理思想,第二篇 战略分析,第三篇 战略类型与选择,第四篇 战略实施与控制,分三章,分三章,分四章,分二章,意识到战略问题,分析内外部环境,提出备选方案 评价与选择,战略实施 战略控制,分四篇,共十二章,战略管理过程,战略中心命题,战略决策前提,树立战略思想是实施战略管理的起点,树立战略思想的核心是相信战略管理有用，它包括四个方面的含义 相信战略与企业的绩效有密切的关系，并且现在比过去显著、将来比现在显著 企业有可能制定一个区别于其他企业的战略，以使自己的绩效优越于他人 制定战略需要知识、智慧和灵感，创造性思维更重要 企业战略与环境密切相关，战略管理是企业长期的职能,战略有用性假说,偶然/必然成功率与市场成熟度,成功率与成功战略呈正相关,成功与失败的因素,战略的有用性形成差异,同等条件下有更高的收益 以小胜大、以弱胜强 以短胜长 更快、更持久的企业价值增长,没有战略的企业就好象是没有舵的船，只会在原地打转。 乔伊尔.罗斯,当代美国公司总裁们所关注的 如何成为受人尊敬的公司,精心设计而

2、有效的战略 客户满意度与忠诚度 领导能力 优质产品和服务 稳定的利润,不是利润最大化，而是持续增长能力,战略研究什么和为什么研究战略,人类的终极追求快乐原则 快乐的物质基础资源 有限资源如何分配争夺 靠什么争夺竞争力 竞争力何来？更有效地利用资源 如何衡量有效？经济利润 利润何来？从分析利润的源泉说起,关于利润的源泉,市场结构不均衡竞争与垄断 信息不对称依据可靠的信息 创新熊彼特的创新理论 冒险未来的不确定性 更低的成本：做同样事情时做得更好（管理产生的效益）谁更接近于产业的极限，谁就能胜出,关于竞争力,一个“不必比熊跑得快的故事” 竞争力的相对性时间与空间 实力不总是等于竞争力 拥有资源与利用资源 核心竞争力 智慧型企业？,战略的基本构件,实力+谋略 战略的本质：智慧推动的实力增长智慧地成长 实力的获得需要谋略 实力的发挥需要谋略 不断增强的实力战略的着眼点 实力是战略的起点和归宿,战略思维特征,以逻辑性思维(logical thinking)为基础与验证 以创造性思维(creative thinking)为先导 两者的结合、以后者为主 解决问题的方式：问题驱动 工具驱动(tools

3、-driven) 问题驱动(problem-driven),关于逻辑性思维与创造性思维,逻辑性思维：是指严格遵循逻辑规律，逐步分析与推导，最后得出合乎逻辑的正确答案和结果的思维活动 非逻辑性思维：是一种没有完整的分析过程与逻辑程序，依靠灵感与顿悟，快速地做出判断与结论的思维活动 创造性思维：指主体在强烈的创新意识驱使下，通过综合运用各种思维方式，对头脑中的知识、信息进行新的思维加工组合，形成新的思想、观点、理论的思维过程 逻辑性思维与创造性思维是相互促进、相互联系的，前者是后者的基础，而后者是高度成熟的前者的产物。 没有非逻辑思维做先导，难以提出新问题、新设想，所以它在创新活动中起着决定性作用，是创新思维的主要形式。但在新问题、新设想提出之后，仍需要用逻辑性思维进行推理验证,企业战略管理的理论基础（1）,从军事战略到企业战略 达尔文的“物竞天择”的生物进化思想与企业战略 军事战略与企业战略的差异 生物进化与企业战略的差异,企业战略管理的理论基础（2）,军事战略 必有对手 从企业战略到企业战略管理 焦点：双方力量的此消彼长 生物进化论 弱肉强食、适者生存 进化以适应环境 合作以适应环境,

4、兵战与商战的区别 周三多教授,兵战 对抗双方是敌人 遵守某些国际公约，但基本没有规则与公平 形式是武装力量的对抗 结果必然造成生命和生产力的损失,商战 不一定是敌人，也可能是朋友 遵守竞争规则和国际惯例 形式是科技、智慧、资本的较量 结果有利于社会发展,企业战略管理思想起源,第一次工业革命时期（18世纪中叶19世纪中叶）无战略思想 “看不见的手”力量远大于个体企业 第二次工业革命（19世纪下半叶）战略被视为规范市场、改善竞争环境的手段 大企业开始影响和改变产业内、甚至外的环境 二战期间战略思想迅猛发展 稀缺资源配置问题更加突出 线性规划/博弈论/学习曲线 1960年代之后，战略思想形成体系（学派） 企业市场力量的强大和市场竞争日益激烈,战略管理思想演进,1960年代初1970年代初战略规划学派 安东尼、安索夫、安德鲁斯的“三安范式” 匹配观和SWOT分析/波士顿矩阵 1970年代环境适应学派 以石油危机为代表的环境巨变 伊丹敬之：战略的本质在于适应性/钱德勒：组织结构随战略改变/奎因的“逻辑渐进主义” 1980年代波特的产业组织理论学派 产业组织结构差异与利润差异 SCP分析框架/五力

5、模型/价值链/产业关键成功因素 1990年代资源基础理论学派 理论与现实的冲突 归核化/竞争力/核心竞争力,关于蓝海战略,蓝海战略是相对于“红海战略”而言的 所谓“红海战略”就是指波特的基于竞争的战略管理理论常常导致低利润的残酷竞争 蓝海战略就是甩脱竞争，开辟一个无人争抢的新市场空间，也就是开辟一个无人到达的“蓝海” 蓝海战略的基石是价值创新,蓝海战略与红海战略的比较,蓝海战略的六项原则,蓝海战略的分析工具和框架,战略布局图，可得到一条价值曲线，此图描绘出了一家企业在产业各元素上表现的相对强弱 战略行动的“四步动作框架” 哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？ 哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？ 哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？ 哪些产业从未有过的元素需要创造？,企业战略定义（1）,企业如何运行的指导思想，它是对处于不断变化竞争环境之中企业的过去运行情况及未来将准备如何运行的一种总体表述。 确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配（Alfred Chandler,1962） 公司为之奋斗的一些终极目标与公司为达到它们而寻找的方法（政策）的结合物（M

6、ichael E.Porter,1980） 企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划（张彦宁）,企业战略定义（2）,Tillers：战略是企业的一组目标与各种主要政策 Andrews Kenneth：策略是目标、意向或目的之典型以及为达成这些目标的主要政策与规划，乃阐释一公司现在经营什么、将来经营什么，以及现在是什么类型的公司、将来是什么类型的公司,企业战略定义（3）,Dan Schendal：策略解释为一组织的各种基本目的与目标，达成这些目的与目标的主要行动方案，以及在一个组织所处之环境许可下资源分配的主要规范 Richard F.Vancil:一组织或大企业内次级组织的策略是组织领导人明示或暗示的一种想象力，涉及：组织的长期目标或目的；领导人自制的或在目前组织活动范围限制下，接受上级广泛的抑制或政策；所采纳的现行各种计划与近期的目标以期对完成目标有所贡献,教材中的定义,预想的长远目标和为实现此目标所作的一系列安排 基于对未来环境预测和企业自身能力的增长来确定自己的长远目标 一个重要假设：环境是可以预测的 “一系列”指战略构成要素的广泛性 “安排

7、”指要素的优化配置与动态调整 关于要素的复杂性,战略的构成要素,做什么 企业的宗旨或者使命 企业的长远目标 资源配置方向业务组合问题 怎样做包括广泛的内容 由谁做落实部门和岗位责任 如何确保做好,战略的特性,全局性 长远性 纲领性：原则性和总体性规定 抗争性：为战胜竞争对手和迎接环境挑战 风险性：面对未来的不确定性,战略的层次,公司层战略 公司的使命、整体目标和活动范围 如何增加公司各个不同部门的价值 如何将资源分配给各个部门 战略业务单位（SBU）战略 如何在某个特定的市场上成功地展开竞争 组织运营战略 各个组成部分如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司层战略和业务单位战略,有关战略本质问题的讨论（1）,项保华战略管理艺术与实务：战略的基本问题 业务是什么？/应该是什么？/为什么？ 战略理论的本质由三个基本假设构成 战略会受到人们对外部环境认识的影响 战略会受到人们对使命目标认识的影响 战略会受到人们对内部实力认识的影响,有关战略本质问题的讨论（2）,鲁梅尔特等战略的基本问题：有关战略本质的基本问题 企业如何行事？ 主流思想：卡内基学派对企业行为假设 非主流思想：经济学家对企

8、业行为的理性假设 为什么企业存在差异？ 集团公司总部的功能与价值是什么？ 什么决定企业在国际竞争中的成败？,企业战略管理定义（1）,钱德勒：确定企业基本的长期目标与任务，制定行动方案，配置必要的资源以实现这些目标 企业为应付环境的“不连续”（德鲁克）与“无秩序”（安索夫）而创新的原则 对企业战略的设计、选择、实施和控制，直至达到企业战略总目标的全过程,战略管理的定义（2）,是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学 战略管理是个过程，一个为实现企业的目标而不断调整自己的行动方案的过程 项保华的定义：让人愉快高效地做正确的事并取得成果,教材中的定义,确定企业的长远目标，并为实现这个目标安排企业战略性资源的过程 一系列活动的过程，首先是确定目标 安排战略性资源 优化配置已有资源和扩大所能利用的资源 动态性调整 关于战略性资源的概念,战略目标及其特点,宏观性 长期性 相对稳定性 全面性 可分性：分解成具体目标、任务和要求 可接受性：得到利益相关者的认可 可检验性：尽可能定量、时限、责任人 可挑战性,企业战略目标体系,相关概念（1）,学习型组织 既具有创造、获取和转移知识

9、的技能，又能根据新的知识来调整行为的组织 战略与绩效 启动战略：触发事件 新任首席执行官 外部机构的干涉 所有权变更的威胁 管理层意识到业绩差距,制度与自觉,相关概念（2）,企业使命 目的，也就是企业存在的理由 企业目标 规划行动的最终结果 三个层次的战略 公司战略：总的方向：增长、多种业务和产品种类的管理 经营战略（战略业务单位）：事业部和产品层次上 职能战略：营销、研究与开发、人力资源开发等,相关概念（3）,政策 把战略制定与战略实施联结起来指导决策的指南 战略性决策的特征 非常规性 重要性 指导性：指导下层决策和未来行为,相关概念（4）,竞争优势：一个企业能够以比别的企业更低的成本提高同样的价值、或者以同样的成本提供更高的价值 核心能力：组织中的综合知识（collective learning），特别是如何协调不同生产技能及整合多种不同技术的知识。特征：独特性、难以模仿、共享与使用后不损耗反而增值,相关概念（5）,明茨伯格的战略决策模式 企业家模式 适应模式：“走一步，看一步” 规划模式 循序渐进模式：上述模式的综合 战略决策过程八步骤 评估当前业绩/评价公司治理/分析外部环境/分析内部环境/综合分析战略因素（SWOT）/总结、评估并选择最佳战略方案/执行战略/评估所执行的战略,公司治理与社会责任（1）,公司治理的含义 在决定公司发展方向和取得绩效的过程中，董事会、管理层和股东三者之间的关系 董事会的职责 确定公司战略、总体方向、使命和远景目标 高层经理任免 控制、监督或指导高层管理者 审批资源调配保护股东利益,公司治理与社会责任（2）,董事会在战略管理中的作用 监督/评估与影响/发起与决定 CEO的职责 战略领导与战略远景 管理战略规划过程 战略规划部的职责 识别与分析公司的战略问题，并向高层建议战略方案 指导并促进事业部的战略规划,战略决策者的社会责任,弗雷德曼的传统观点 反对社会责任 卡洛尔的观点 经济责任必须履行 法律责任不得不履行 道德责任应当履行 志愿责任可以履行 公司利益相关者,战略管理过程框架,战略实

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