莫少昆-企业变革管理(清华DBA学员版)

1、,企 业 变 革 管 理,主讲：莫少昆 清华大学农业DBA 2007年4月,新加坡 - 北京 - 上海,莫少昆教授,现任：新加坡博维管理咨询公司总裁 新加坡及中国多家大型集团公司首席顾问、独立董事 任教职务 新加坡国立大学企业管理学院亚太EMBA客座教授 芬兰赫尔辛基经济学院EMBA杰出客座教授 澳大利亚国立大学管理学院MIM客座教授 清华大学、对外经贸大学、北京理工大学、哈尔滨工业大学、厦门大学、湖南大学、中山大学、电子科技大学等多所高校EMBA客座教授 任职经历 曾任新加坡大华银行分行行长、副总裁 曾任新加坡德华上市集团总裁、执行董事 核心专长 企业发展战略研究与制定 企业文化建设及变革管理 企业家精神和领导艺术 教学咨询 遍及中国、新加坡、澳大利亚、马来西亚、印度尼西亚、泰国及台湾、香港等国家地区。,网站地址： .sg 莫教授信箱：.sg,梳理,自知,思考:几十年来管理思潮和管理理论的演变和进步说明什么?,资料来源: (美)普华永道变革整合小组 管理悖论 高绩效公司的管理革新，2002，第22页,变革， 是管理理论与管理实践 亘古不变的主题。,思考:几十年来管理思潮和管理理论的演

2、变和进步说明什么?,稳定 VS 变革 短期 VS 长期 定局 VS 破局 既得利益 VS 未来利益 固守 VS 创新,思考：几个相对的概念,目 录,1,3,4,2,变革的理念,变革的诱因,变革的要素,变革的实施,5,变革的领导,韦尔奇：舍弃过去，迎向未来 汤恩比：挑战-适应 达尔文：优胜劣汰，适者生存 海默尔：变革意味着创新，持续的发展意味着持续的创新 游戏规则可以变化 制定者(Rules Makers) 跟随者(Rules Takers) 破坏者(Rules Breakers),西方的变革理念,东方的变革理念,目 录,1,3,4,2,变革的理念,变革的诱因,变革的要素,变革的实施,5,变革的领导,变革的诱因,环境的挑战,企业特定需求,企业发展客观规律,产业结构,领导人眼界、智慧,环境的挑战,GPEST G：地理上 P：政治法律上 E：经济上 S：社会文化上 T：科技、技术上,机会,威胁,变革的诱因,环境的挑战,企业发展客观规律,企业特定需求,企业特定需求,产业结构,领导人眼界、智慧,稳定进化时期,剧烈变革时期,小,大,组织规模,高成长产业 之企业,中成长产业 之企业,低成长产业 之企

3、业,组织年龄,年轻,成熟,永续经营的关键在于变革,无论是处于何种产业之中的企业，都必须通过变革实现永续经营。,企业是一个有生命的机体,在企业的成长过程中，每个发展阶段都有其特定的危机。许多企业就在这些危机中夭折，走向衰败或消亡。,企业战略的指导思想,企业战略变革思想的体现：根据不同企业发展阶段制定不同的战略,万科的减法,海尔的加法,金田的失败,变革的诱因,环境的挑战,企业发展客观规律,企业特定需求,产业结构,领导人眼界、智慧,企业竞争态势发生变化？ 企业面临着某种危机？ 企业进入新的生命周期？ 价值观无法融入环境？ 公司业绩平庸？ 公司想加入大公司行列？ 公司规模小但正在迅速发展？ 公司领导人具有冒险、创新精神？,企业变革,特定企业变革的诱因,特定企业变革的诱因,应对危机 企业危机举例,主导产品的重大缺陷 重要工厂和设备故障 重大的工业事故 敌意收购 证券欺诈 非法的财务交易 现场破坏、罢工 非现场破坏 活动分子攻击 恐怖主义 自然灾害 伪造,企业危机的特点 突然 采取行动的时间压力 决策信息不完善 苛刻的审查质疑 公司管理层经常陷入混乱 股价突然下跌,变革的诱因,环境的挑战,企业发展

4、客观规律,企业特定需求,产业结构,领导人眼界、智慧,产业结构的诱因,企业竞争态势发生变化,来自现有竞争 者的竞争,替代产品,新竞争者,供应商,客户,讨价,还价,还价,讨价,新入场竞争者之威胁,被替代 之威胁,变革的诱因,环境的挑战,企业发展客观规律,企业特定需求,产业结构,领导人眼界、智慧,领导人眼界、智慧,开放 VS.保守 积极进取 VS.消极被动 想要做大做强 VS.甘于安于现状 冒险 VS.稳健 激进 VS.坚定 ,目 录,1,3,4,2,变革的理念,变革的诱因,变革的要素,变革的实施,5,变革的领导,变革的要素,企业战略变革,企业文化变革,企业组织变革,企业流程变革,企业制度变革,思维方式变革,变革的要素,思维方式的变革,以企业为中心 VS. 以客户为中心 专注 VS. 分散 以人才为中心 VS. 以技术为中心 规模 VS. 速度 ,崇德与广业并重 专业与多元取舍 内部与外部匹配 备物与聚人兼顾 “备物致用，立成器，为天下利。” “何以守位？曰仁；何以聚人？曰财。” 自强与合众结合 “天行健，君子以自强不息。” “以自强不息为修己之纲，以厚德载物为治人之本。” 进取与忧患同步

5、“时止则止，时行则行，动静不失其时，其道光明。” “危者安其位者也，亡者保其存者也，乱者有其治者也。是故君子安而不忘危， 存而不忘亡，治而不忘乱，是以身安而国家可保也。”,周易在矛盾与对立中追求统一和融合,长期与短期平衡 国内与国际共展 创新与规范并存,变革的要素,企业战略变革,企业文化变革,企业组织变革,企业流程变革,企业制度变革,思维方式变革,战略就是与众不同 V 有价值的 R 珍贵的 I 难以模仿 O 能够促使组织发展和持续,什么是企业战略,企业战略的形成,企业战略的指导思想,企业战略权变思想的体现：根据不同组织层次制定不同的战略,企业总体战略,竞争战略,功能战略,战略统一,组织层次,企业战略变革的主方向,竞争者：竞争优势“确保我们在市场上有生存的空间”,客户：价值“为客户创造价值”,内部：核心专长“拥有的专长是别人无法学习、模仿和复制的”、“掌握了人，就是胜利”,企业战略变革,产业：促进产业提升,案例：IBM的战略变革,IBM的转型模式,转型前,IBM以前主营业务是以生产打孔机、制表机等，以机械知识为主的产品,时间,20世纪50年代初,转型决策,研制电脑，进入电脑领域，全新领域

6、：电子技术,IBM的转型模式,转型前,时间,20世纪90年代中期,转型决策,IT服务,电脑领域，以电子技术为主,转型成绩,著名的“蓝色巨人”,转型成绩,IT服务代名词,变革的要素,企业战略变革,企业文化变革,企业组织变革,企业流程变革,企业制度变革,思维方式变革,企业组织结构设计的权变因素,企业组织结构描述了如何把企业的所有工作分配到企业下面的子组织中去，以及这些子组织是如何进行协调来完成这些工作的。 组织的绩效通常取决于组织与权变因素的适应程度。,例如，企业组织结构与企业战略的匹配： 先有战略，后有组织结构 组织结构必须为企业战略服务 组织结构必须能够反映战略的意图 组织结构必须能够好好地执行企业战略 组织结构必须随时随地根据企业战略的变革准备作出调整和改变,企业组织结构设计的权变因素,企业组织结构基本类型,职能式 结构,事业部式 结构,矩阵式 结构,企业组织结构基本类型,职能式组织结构,企业组织结构基本类型,优点： 技能专业化 减少稀缺资源的重复应用 便于上下级之间的交流与沟通 容易控制,缺点： 强调例行工作，造成“职业近视症” 助长管理人员的本位主义，难以晋升 缺乏部门间的横向沟

7、通和协调 增强了部门间的依赖性，使得协 调和统筹变得困难 难以区分对于企业整体业绩的贡献和 责任,适用条件： 稳定的环境 中小企业 常规技术，职能部门之间相互依赖 以效率和工艺质量为目标,职能式组织结构的优点、缺点及其适用条件：,企业组织结构基本类型,事业部式组织结构,企业组织结构基本类型,优点： 识别部门间的相互依赖关系 促进组织对整体结果和顾客负责 有利于各种技能和知识的传播 有利于授权和责任划分 提高事业单位之间的凝聚力和员工的工作热情,缺点： 可能不能充分利用专业技能和资源 由于让专业人员在各事业部间流动，可能限制专家性职业发展 妨碍同类专家之间的沟通 对员工对多重角色要求，因此会产生压力 可能为了实现事业部目标而阻碍企业整体目标,适用条件： 不稳定、不确定的环境 大型组织 部门间有技术依赖性 产品专门化和创新目标,事业部式组织结构的优点、缺点及其适用条件：,企业组织结构基本类型,矩阵式组织结构,企业组织结构基本类型,优点： 使专门职能知识适用于所有项目 柔性的使用员工，因为职能部门拥有专家工储备 通过职能经理和项目经理的沟通来维持二者间的一致性 认清组织中多种来源的正式权力，

8、并提供管理机制 通过在项目和职能之间转变战略重点适应环境变化,缺点： 如果没有预先的支持性管理氛围，可能难以引入该结构 由于把一个员工分配到多个部门，可能会产生困惑、压力和焦虑 如果不能在职能部门和项目负责部门之间做出权力平衡，将会降低绩效 会发布不一致的命令，从而导致无效冲突和短期管理危机 有利于有政治才能的人，不利于技术型人才,适用条件： 需要组织关注于其产品和专业技能 整体 高信息处理能力的压力 资源共享的压力,矩阵式组织结构的优点、缺点及其适用条件：,企业组织结构变革趋势,基于流程的组织结构,基于网络的组织结构,案例：联想集团的组织结构变革,变革的要素,企业战略变革,企业文化变革,企业组织变革,企业流程变革,企业制度变革,思维方式变革,什么是流程,“流程”是指一组结合在一起能为客户创造价值的相关工作。 例如：传统的履行订单流程,接受 订单,输入 电脑,订单,审核客户信用,从库存中划拨货品,出库,装箱,装车,运输,单独的一项活动对客户而言是没有任何意义的,客户关注的是这些活动所组成的流程的最终成果,什么是流程变革/流程重组,流程变革意即流程重组 1990年，美国MIT的Hamme

9、r教授首先提出业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR ）的概念。 流程重组不等于流程的持续改进。,什么是流程变革/流程重组,工作1,工作2,工作3,工作4,散乱的、效率低下的工作,流程变革/重组,工作1,工作2,工作3,工作4,岗位1,岗位2,岗位1,岗位2,有序的、权责明确的、高效的工作,举例：以供应链管理（SCM）思想全面改造传统采购、库存业务，降低库存量和采购成本，提高管理效率 。,用系统的方法管理始于材料采购，经由材料入库、发料、生产、成品入库，止于发货销售的信息流、物流和服务流。,收货,生产,发货,入库,什么是流程变革/流程重组,流程重组的层次,B公司,组织间的BPR,功能间的BPR,功能内的BPR,流程重组的层次,功能内的BPR 通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。 例如: 物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库。 财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成变多级核算为一级核算等。 宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。,流程重组的层次,功能间的BPR 是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的流程重组。 例如: 北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人

《莫少昆-企业变革管理(清华DBA学员版)》由会员jiben****gshi分享，可在线阅读，更多相关《莫少昆-企业变革管理(清华DBA学员版)》请在金锄头文库上搜索。